中粮“食物链”

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在中粮的“全产业链”上：一边是强大的供应链支持，一边是强大的品牌和渠道支持

一桩最受瞩目的央企与民企的联姻事件，两位呼声最高的企业家结为了亲家。2009年7月6日，我国最大的粮油食品企业――中粮集团宣布，联合厚朴基金出资6l亿港元，认购蒙牛20％的股份，成为蒙牛的第一大股东。

对这一已载入史册的并购案本身来说，这是一篇迟来的报道。然而，将之放在“国进民退”的背景下来重新提及，也无可厚非。因为，其无疑是反映“新国企竞争力提升、民企理念进化”最具有代表性的典型案例。

当我们回过来头重新审视、梳理这一并购案的细节过程、原因、双方的战略意图后，对于入股蒙牛后，中粮打造的“食物链”格局，我们有了更为深刻的认识，而新国企的进化模式、历程则可谓是我们意外的发现。

满意的交易

51岁的宁高宁，财经专业出身，后赴美主修财务，回国后加入有国企背景的香港华润，曾任集团副董事长，总经理。因一系列大型资本收购而被誉为“红色摩根”。2004年，宁高宁空降中粮，担任这个世界500强国有企业的董事长，他延续在华润惯用的资本扩张手法，先后将中粮屯河、中粮地产、航空动力、丰原生化等上市公司收归旗下。

然而，此番收购蒙牛，宁高宁其实顶着巨大的压力。因为，历经三聚氰胺事件，特仑苏OMP事件的重创，蒙牛已深陷困境，甚至有传言说其资金链非常紧张，面临被外资并购的危机。因此，在公布收购案后，宁高宁并没有听到和往常一样的掌声，相反，他却要面对更多的质疑。

在接受媒体的采访时，宁高宁否认蒙牛面临资金链紧张问题：“今年上半年，蒙牛过得非常好，他们马上要公布中期业绩了。在中粮入股之前，蒙牛就有35亿的现金存款。”宁高宁表示，自己与牛根生在设计并购方案的时候，也费了很大的力气。“能不能公司不要太多的现金?因为，现金太多，它会变成一个回报率比较低的一个资产。他们不希望现金能进来，他们希望能买一些老股。”宁高宁说。

事实上，收购蒙牛的价格，也是财经界热议的话题之一。有私募股权投资人士认为，中粮每股17，6港元的收购价，对应的市盈率超过25倍，价格之高有失常理。宁高宁并不以为然：“对中粮来说，我们看好这个产业的成长。我觉得，在目前的金融环境、利息环境下，这个价格是不算太贵的。当然也不便宜，便宜它也不卖给你。”宁高宁透露，在价格问题上，中粮与蒙牛谈了很久。“最后我们甚至到了差几千块钱就要谈崩了的地步。”

然而，又一个让外界难以理解的问题是：中粮成为蒙牛的最大股东后，在11人的董事席位中，只占有三席非执行董事，并且承诺不参与蒙牛的日常经营管理。宁高宁这种打算到底又是为哪般?

宁高宁表示，中粮希望第一步通过董事会来管理，通过董事会来影响公司的经营、战略、未来发展的方向，甚至团队的组成。“我觉得，蒙牛团队是个比较好的团队，中粮不应该进来以后即刻就把他打乱。”

“实际上，并非像外界所想象的，中粮怎样怎样。中粮的员工也是从外面聘请来的，中粮的员工也有很多人离开。不是中粮从北京派一个人到内蒙，就算能够管理蒙牛了。”宁高宁告诉记者，“现在，中粮和蒙牛有很多交易，包括糖、奶粉、饲料等。我们还是希望未来能和蒙牛更多有机地联系起来，希望将来能够实现双赢。我还是很满意这个交易的。”

相关人士表示，由于人们对于企业的了解，源自产品，而国企可能能够给民众以更多的信任感，所以中粮更多地介入蒙牛的经营、管理等是必然的趋势。宁高宁表示，“这有个介入的深度和从什么方式介入的问题。”

在三聚氰胺事件之后，蒙牛的系统也大大地改善了，特别是奶站，增加了很多成本，政府也出台了一些管理措施。“希望能把三聚氰胺事件变成一个教训，以后不再发生是最主要的。”蒙牛未来的食品安全体系与中粮的体系如何衔接也是宁高宁正在思考的问题。

“我们也希望中粮的理念能够加入蒙牛，渗透到蒙牛。中粮有这个责任，并且现在看来，这个责任还比较大，因为我们是第一大股东，我们是国企。”宁高宁补充说，“如果未来食品安全再出现问题，就不是牛根生的问题了。这对我们的压力很大，对老牛的压力也很大。”

全产业链

就在宁高宁入主中粮的第五个年头，中粮提出了一个从田间到餐桌的“全产业链”计划和方案：建设起小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链，涵盖从田间到餐桌的每一个环节。

事实上，中粮的一系列举动早向人们展示了这一庞大的“全产业链”构想。2009年以来，收购五谷道场，建设粮油基地，出击小包装大米市场，全面介入收购、加工和销售新疆果品……入股蒙牛，补足乳业这块拼图后，宁高宁朝着今年提出的全产业链构想又迈出了一步。

早在2006年底，宁高宁就提出了“有限多元化”的发展路径，致力于成为全产业链粮油食品企业。在宁高宁的规划中，中粮构建的“全产业链”格局一边是强大的供应链支持，一边是强大的品牌和渠道支持。他表示，“全产业链”是一个宏大的目标，目的是将整个人类和自然交换的食品全连接起来，并通过这个链条实现中国粮食食品的融合共赢。

对于整合上游这一农业产业面临的困难问题，宁高宁也有充分的认识：“上游本身是一种管理式、引导式的整合。上游太大、太散，而且政策也比较复杂，牵扯的人比较多，我们是不可能把上游都买掉的。”

事实上，对上游的整合，中粮也做了很多尝试，并且收到了良好的效果。比如对番茄种植业的整合。“过去，中国的番茄酱比美国产的便宜30％，今天两者价钱一样了，为什么?因为质量一样了。”宁高宁补充说，“整合番茄种植业，我们经过了三四年的过程，包括种子、播种，收割机、采摘机等，我们把整个行业都提升了。”宁高宁的感触是，“大型食品加工企业、粮食加工企业，对上游的影响应该是很大的。”

现在外界最为担心的：“8条产业链、几十道环节、10万名员工，中粮能否驾驭这一庞然大物?”比如种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流，品牌推广和食品销售等环节，即使像乳品这样的一条产业链，尚且暴露出一系列的整合难题，中粮同时打通八条产业链的信心来自哪里?

宁高宁在公司里常说的一句话是：“我们制造了一个魔鬼出来，我们可以管理这个魔鬼。”当然，在某种程度、某种理念来说，宁高宁的这一说法违背了很多管理理论。“管理理论强调规划、强调细分，越细越好，在金融危机后，大家不断反思这个问题。”

“中粮也在根据中国的国情反思：中国的国情是否需要，是否允许，有没有这个基础，是否可以做到，消费者是否接受这一产品?后来大家找到了一个借口：农业好像不太一样。是不是农业产业就可以去做全产业链?”宁高宁说。

现在，中粮的一个整体的统一公司的理念正逐步形成。宁高宁告诉记者，“过去是每人做一段，现在考虑，组织内部能不能连起来，变成组织的问题。比如协同产业链上下游，内部为客户(对内部也要当成客户来看待)，这种文化在逐步建立起来。”

在宁高宁的印象中，新国企是比较在乎盈利亏损、未来的发展，并有长远的规划。以此标准，中粮完全堪称新国企的典范。多年国企的工作经验，使宁高宁看得非常清楚，体会也非常深刻：“总体来说，国企是进步了。”

在宁高宁的印象中，新国企是比较在乎盈利亏损、未来的发展，并有长远的规划。以此标准，中粮完全堪称新国企的典范。多年国企的工作经验，使宁高宁看得非常清楚，体会也非常深刻：“具体来说，国企是进步了。”