曲阳:集团公司财务“玩法”

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在双鹤药业前副总经理兼财务总监曲阳眼中，目前财务管理领域的发展方向主要有三个方面，一是会计、二是财务、三是战略性财务。会计是以货币形式对整个企业所有运营情况进行体现的经济管理工作，财务是指企业中的资金运动及资金运动过程中所体现的关系，战略性财务则是指企业并购中的投资行为。“但无论财务管理领域朝着怎样的方向发展，因为财务掌握着企业发展的脉搏，所以财务始终是企业十几条管理线中最棒的工具。”曲阳在接受本刊记者专访时表示。

事实上，如今作为自由投资人的曲阳，早年在核工业部国外工程公司工作了12年，一直做到副总会计师代总会计师的位置。之后在双鹤药业工作了6年，离开时已是公司的副总经理兼财务总监。紧接着，他又去了建龙重工下属的建龙矿业做了5年的副总经理，一边管理财务，一边管投资、生产及安全环保。不难看出，曲阳在集团公司财务管理领域一直深耕细作了23年，从总包工程到轻工业再到重工业，从基础的会计工作到财务工作再到大量的战略性财务工作，丰富的工作经验使他对集团公司如何做好财务工作有着更好的把握。

打造强势总部？

集团公司是由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司，经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。而中国集团公司的成长历史不长，总部与子分公司之间的权限如何界定、打造强势的总部是否有必要等问题仍是企业正在面对的问题。对此，曲阳分析称，集团总部是否要强势，在不同的企业有不同的定位，而且也会随着企业的成长发生变化。

他举例称，比如白色家电企业的总部就一定要强势，因为白色家电企业全球采购的所有设备都是由总部进行的，子分公司是加工厂，他们唯一能控制的就是当地的水电、员工等基础性工作，与真正的产品生产没有关系。但是反过来，对于采矿型企业，不仅水电、员工、土地等基础性工作由子分公司负责，所有的社会关系、税收也都由其掌控。在这种情况下，尽管大型设备由总部统一采购，但已属于弱势总部，子分公司的话语权相对较强。“事实上，如果总部有能力掌控70%～80%的关键性工作，就是强势总部。反之，如果总部只能做到20%～30%，那就一定是弱势总部。”曲阳说。

不过，对于某些集团公司而言，即使属于强势的行业，但由于总部的能力不够或经验不足，也处于弱势状态。“比如医药行业的某些企业，其整体能力集中于销售环节，对生产比例的重视程度很小，但由于能力不够，对销售环节的把控及渠道拓展有限，其总部就处于弱势地位。”曲阳说，“但他们可以一步步做到强势。”

当然，对于企业管理，强势与弱势没有绝对的对错之分。“但不管总部有多弱，子分公司的财务和人事一定要由总部管理。这其中就包括子分公司的副手都应该由总部任命，再强一点的，中层干部都是由总部任命的。事实上，子分公司的财务肯定由总部管理，如果采购在子分公司，一定要给其留有足够资金。如果采购由总部负责，那么事情就不会牵涉到子分公司。在企业中，由总部统一采购，成本就低，与供应方就有谈判的余地。如果科研也在总部，就不用给子分公司科研费，如果科研在子分公司，那么子分公司就会强势。 ”曲阳强调，“对于集团公司的采购、销售、科研和工程这些条线，道理就是，谁管事谁发挥作用，谁不管事谁不发挥作用。”

紧盯财务风险

在集团公司中，财务风险分六类：资金风险、税务风险、会计与会计政策风险、资产负债风险、并购风险、以及CFO自身的风险。对此，曲阳指出，一家企业最重要的就是对资金进行有效的管理，因为目前大部分企业倒闭都是因资金链断裂，所以对资金风险的管控是第一位。他说，“做好CFO，首先要看企业的资金是否平衡。收支多少不能断，缺多少要进行融资，总之要保证企业有‘血液’流动。”

第二方面是要注意对税务风险的把控，因为企业中的税务和资金都是要紧的事，所以不能大意。

第三方面的风险是会计与会计政策风险。“这个风险防范主要就是防范子分公司做假账，所以一是可以集中化，二是可以信息化，使子分公司的每一个会计记账动作都规范化，即使总部再弱势，所有的收入确认准则、折旧、坏账准备都规范好了，子分公司做假账的动作就会减少了，而这就是做集团财务和CFO应该控制住的风险。”曲阳表示。

第四方面的风险是企业的资产负债风险，也就是怎样控制住资产负债率。目前而言，很多集团公司的资产负债率都维持在70%～80%左右。事实上，金融行业的资产负债率可以相对高一些，但有的行业却不应该保持在这个比例上。对此，曲阳称，“企业的资产负债能力与对资金的使用有关系，现在的企业，要在资产负债率、所有者权益方面有一个控制，设立一条线，过了线就不能再投资。比如医药行业的线是50%，超过线肯定就不行。”

第五方面的风险是并购的风险。曲阳认为，并购的风险主要有两个方面：一是资产的账面价值与实际价值会存在不符的问题；二是或有负债的风险，即并购后，原目标企业的债主来讨债。曲阳分析指出，“在并购时，集团公司一定对目标企业资产的历史价值进行核销，同时，财务要与法律结合起来，在并购前一起去核实目标企业的所有负债，甚至是或有负债，也有可能是债权、债务、法律、纠纷带来的风险。”

第六方面的风险就是CFO自身的风险。曲阳表示，首先CFO不能做假账，这是最根本的；其次是要做好内控，比如推行全面预算管理，比如规范好子分公司财务负责人和总经理的行为；第三是CFO本身的行为要规范，比如有会计政策调整，要在财务报表上做出公告等。

“把所有的风险都规避掉是很难的事情。但集团的CFO要意识到，只有一步步把基础工作做到最好，才能将风险最小化。同时，要将风险点考虑得非常全面，如果CFO想不到，小风险也会演变成大风险。值得注意的是，最重要的风险是CFO自身的风险。”他说。

最棒的工具

在集团公司中，集团的CFO一方面要负责管理子公司的财务负责人的工作，同时也要对子分公司的总经理行使监督职能。然而通常情况下，子分公司的财务负责人和总经理之间很容易产生矛盾。“出现这种状况的原因，一是集团的总经理失职，二是集团的CFO没有做好关联工作。”曲阳说，“集团CFO的作用就是做好管理，使子分公司的财务负责人和总经理之间没有讨论的余地，即在会计和会计政策上控制住子分公司财务负责人的行为，从而使子公司的总经理无法作为。比如总经理提出不合理要求：要折旧、要资产核销，其财务负责人就可以以抗衡的态度说，只按照上层的规定办事。所以，只有集团CFO管理好了，子分公司财务负责人与总经理之间的矛盾才会相应减少。”

另一方面，曲阳认为，CFO如何在集团公司中更有作为的方法，就是将财务做到最棒。然而如何做到最棒，是说起来很简单但做起来就很难的事情。将财务做到极致的状态，就是将企业的资金管理、税收筹划、会计政策、全面预算等各方面工作做到最好。曲阳解释道，因为他在集团公司中做过所有的岗位，能够意识到财务管理与企业管理中其他管理条线的关系—在企业中，财务是一条实际且唯一独立的资金管理线，不管企业怎样发展，财务始终是工具，但它是企业中最好的工具。“因为它始终掌握着企业发展的血液和命脉，没有它，企业无法生存。”曲阳强调。