岭澳二期工程移交管理经验总结

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摘要 根据岭澳二期核电站工程移交接产实际工作，对工程总承包模式下的岭澳二期移交过程中所面临的困难进行了分析，介绍了岭澳二期的移交特色，并就移交过程中所涉及的组织机构、管理模式、信息工具等管理经验和方法进行了探索、分析和总结，为国内后续核电站的移交接产提供参考。

关键词 岭澳二期；移交接产；核电站

中图分类号 TM623 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0090-03

1 概述

岭澳二期工程移交是一个历时相当长的分阶段、分设备、分系统、分厂房逐步验收移交过程，包括设备、土建、安装、调试的验收移交，直至实现核电厂由总承包方向业主生产方的移交。系统、厂房、机组能否按时移交，直接决定岭澳二期各项里程碑能否按时完成并投入商业运行，故移交在电站建设中后期具有举足轻重的作用。

岭澳二期是我国设计、采购、施工、调试四个自主化的CPR1000示范项目之一，也是中广核集团实现电站建设和运营专业化的首个项目。在岭澳一期的基础上，岭澳二期采取15项重大技术改进，如DCS、半速机等；全厂国产化比例从岭澳一期的30%提高到64%；施工方面首次实现自主化由国内五大承包商实施；机组调试也从岭澳一期管理自主化，转变为管理、技术全面自主化。岭澳二期四个自主化的创新与实践，有力支撑了后续项目建设和CPR1000品牌推广，但在项目推进中遇到比岭澳一期更多的挑战：设计滞后、供货延迟、遗留项多达13万项，清理时间有限等问题。中广核工程有限公司依托岭澳二期项目建设，不断攻坚克难，提高工程管理水平，创新了一整套的移交管理模式，为岭澳二期1号机组提前30天商运打下了坚实的基础。

1.1 岭澳二期工程移交特色

岭澳二期项目竣工验收工作是分厂房、系统进行，厂房以及构筑物工作完成、所有系统移交中广核运营公司（以下简称运营公司或生产方）运行部门临时运行后，中广核工程公司（以下简称工程公司或工程方）最终向运营公司移交，并签署初步验收证书（PAC）和最终验收证书(FAC)。

1.1.1 厂房构筑物移交

厂房构筑物的验收移交在管理上分为CHOC、HOBC、BHO，并最终PAC：前三阶段由工程公司管理。

第一阶段是施工过程中的验收移交阶段，局部房间或区域工作完成或达到交付给设备安装的条件后，土建承包商向工程公司提交移交验收申请。土建移交证书（CHOC，Civil Work Hand Over Certificate）的签字表示验收移交工作完成，经过验收的房间或区域转移给安装承包商进行设备安装工作。

第二阶段是施工过程中的返移交阶段，当安装承包商完成厂房内的设备安装等工作后（该区域系统调试工作基本完成），安装承包商向工程公司提出交回场地申请。场地交回证书（HOBC、Hand - Over Back Certificate）的签字表明场地返回土建承包商管理。

第三阶段是厂房最终移交阶段，当土建承包商完成所有工作时，厂房内的系统已全部TOTO签字，工程公司向运营公司提交厂房验收移交申请，厂房移交证书（BHO，Building Hand Over）的签字表示场地归属运营公司管理。

1.1.2 工艺系统移交

岭澳二期核电站系统/设备一般要经过安装竣工状态报告（EESR，End of Erection Status Report）移交、隔离移交（TOB，Take Over for Blocking）、维修移交（TOM，Take Over for Maintenance）、临时运行移交（TOTO，Take Over for Temporary Operation）4个阶段，以完成从安装经调试到试运行的过程，避免相互间的干扰，确保人员和设备的安全。

1.1.3 机组整体移交

机组正式投入商业运行前，业主与工程公司需共同签署初步验收证书（PAC，Provisional Acceptance Certificate），PAC的签署标志着机组的管理责任从工程公司转移至运营公司，同时机组进入为期一年的质保期，质保期间工程公司仍需对工程公司责任范围内的问题和缺陷进行处理。一年质保期之后，将正式签署机组的最终验收证书（FAC，Final Acceptance Certificate）。

在岭澳二期1号机组的整个移交工作中，共完成了613个系统的EESR移交，551个系统的TOB、TOM、TOTO移交，76个厂房BHO移交，期间清除126291项遗留项，并于2010年9月15日成功商运，9月18日签署PAC证书，这一系列成绩为提前30天投入商业运行提供了重要保障。

2 移交接产面临的形势和挑战

较岭澳一期，岭澳二期自主化设计和设备国产化，同时运营公司成立了专项移交接产组织机构，遗留项数量是一期的数倍等因素导致遗留项管理存在如下特点：

1）移交接产重视

运营公司高度重视，成立了移交接产组织生产运行准备部，专门从事系统、厂房的接产工作，这是相比较岭澳一期，岭澳二期的一大改进，其直接结果之一就是工程生产双方对于遗留项的管理涉及的接口增多。生产方派出大量有丰富现场经验的人员参加联检，检查非常细致，提出问题精益求精，严格把关了岭澳二期机组质量，同时也导致了大量的大亚湾与岭澳一期的改进项、经验反馈到岭澳二期，由于3T检查提出，错过了最佳施工期，且工程生产管理机组状态不一致，生产以在役机组的状态进行管理，给遗留项清理增加了难度。

2）设计经验欠缺

由于国内设计院经验不足，导致出图顺序及进度与现场需求不匹配。

技术和管理能力欠缺：国内设计院自主化设计后，由于设计不完善，给现场带来大量变更，造成遗留项数量多（见下表岭澳一期、二期CR-FCR对比）。变更处理周期长，以岭澳一期核岛安装处FCR7天处理周期为例，岭澳二期核岛变更处理平均周期达23天，是一期的3.3倍，答复慢给遗留项清除带来了压力，

岭澳一期数量 岭澳二期数量 倍数

CR 10691 26025 2.43

FCR 9380 36756 3.92

表1 岭澳一期、二期CR/FCR对比

接口管理能力不足：如辅助系统管道预制和安装（EM4）/公用电气电缆设备的安装（EM8）/跨岛电缆/DCS等专业设计变更在施工过程中仍大幅出现。

3）供货质量不足

岭澳二期采用分部件采购，设备供货质量、进度及售后服务与岭澳一期整岛总包采购存在较大差距，设备类遗留项显著增加，给调试及移交工作带来较大困难。

即使国外进口设备，质量问题也较为严重：如2号机组核安全相关重要转动设备共23台，解体检修达20台次，涉及RRA\SEC\RCV\RCP\EAS\ASG\RIS系统； 2号机核岛核安全相关重要阀门解体检修共200多台次。下以岭澳二期和一期的不符合项（NCR）为例，岭澳二期供货不符合项占86.1%，远超出岭澳一期。

岭澳一期 岭澳二期

NCR 4639 7618

供货类NCR 2226 6557

占比 47.9％ 86.1％

表2岭澳一期、二期不符合项对比

4）清理时间短

岭澳二期较一期工期压缩两个月；又因设计延误、供货拖期导致施工周期后移，前面窝工，后期现场大面积赶工；进入调试阶段后，2号机组赶工和1号机组的移交接产高峰叠加，给遗留项的按期清除带来很大压力；由于遗留项清除影响系统移交，为保证各里程碑的按时完成，留给遗留项清除的进度压力很大。相对于岭澳一期，岭澳二期核岛主系统主设备(EM2)赶工： 1号机组压缩了4.5个月，2号机组压缩了1个月； 核岛辅助系统管道预制和安装（EM4）赶工：1号机组压缩了1.5个月，2号机组压缩0.5个月。工程后期遗留项集中产生，如1号装料准备阶段遗留项平均每月产生5822项，清除3000项/月，均是前期的5倍。

4）遗留项数量大

岭澳二期的遗留项数庞大，约岭澳一期的4倍，下图是按照冷试、热试等工程里程碑进行统计的一期、二期遗留项对比图。 遗留项数量增多、清除时限问题也给处理、协调带来了极大的难度。

图1 岭澳一期-二期各里程碑遗留项对比图

3 岭澳二期工程移交接产管理模式

3.1 移交接产组织机构

1）工程公司移交接产组织机构

相比岭澳一期，岭澳二期工程公司在原有的调试“技术管理队”（STK）外，新增了“岭澳二期现场设计采购队”（EPE）、“施工控制组”（KAD）和“项目管理办公室”（PKO），三个机构的设置其作用分别如下：

EPE的建立基于多项目运作新形式下，保障设计、采购在岭澳二期的人力投入、工作推进；同时也解决项目层面设计-供货接口协调问题，在遗留项清除中发挥至关重要的作用。

KAD的设立，一方面满足生产直接对口施工协调机构的要求，同时也大大减少了专业队的协调工作量，可以更快、更好地协调现场遗留项处理问题。另一方面，KAD在施工板块内部、外部协调，规范移交工作，在跟踪指导专业队工作方面发挥重要作用。

PKO代表项目总增强对内部各板块和生产的协调力度：项目内缓解板块间大量协调问题直接提交项目总的情况；同时代表项目层面与生产沟通协调，解决问题；在岭澳二期的移交接产和后续的机组临时移交证书（PAC）签署准备中发挥了总协调的作用。

2）运营公司移交接产组织

岭澳二期运营公司成立了专项移交接产组织：生产准备部（DPR）专职负责岭澳二期移交接产工作，并协调动员运营公司各部门参与到此项工作。

经理层：部门副经理负责移交接产工作，与工程线负责生产移交的项目副总接口；

处级：各专业设置生产移交对口人，对口工程线处级协调；

工作层：生产根据系统和专业责任到人，工作层负责人分别与工程线相应责任人协调。

3）工程生产高层协调：

工程公司项目副总对口生产准备副经理专职负责移交接产工作，大大提高了整个项目在移交接产中的推进和协调力度。在前期的工作原则制定和后期调试里程碑节点的遗留项清理中发挥着主导作用，确保了各里程碑节点的顺利实现。

工程公司项目总对口运营公司总助，为双方合作导向、基本原则制定和重大问题决策起到关键领导作用。

3.2 专项小组

针对现场联检产生的大量共性问题，工程生产双方安排专业人员成立专项小组协商、处理问题，取得卓越成效。专项小组分为两类：一类是关键里程碑的专项工作，如3号机87%Pn平台消缺专项、3号机小修专项、PAC专项、4号机装料消缺专项等；另一类是日常协调专项工作，如PECFUSE专项、EOMM专项、标牌专项等。

各里程碑的专项工作主要特点是工期短，任务重，需各方通力合作，高质量完成消缺任务。此类专项小组建立了各方及时沟通交流的平台，可以高效快速的清除遗留项，按期完成工程里程碑。下面以PAC专项小组举例进行介绍。

PAC专项小组：为保证3号机PAC签字工作的顺利进行，成立了PAC工程-生产联合办公小组。在工程E、P、C、S各板块和生产方的密切配合下，完成了PAC签字遗留项的确认，对每一条遗留项的方案、材料等信息进行了细致的梳理，并组织了工程生产双方就分歧项进行讨论，在两周内完成PAC遗留项清单的最终确定，保障3#机组PAC签字的顺利进行。PAC签字后，3#机组进入质保期，PAC小组成立，采用周例会制度，负责推动跟踪PAC遗留项及质保期内新增问题的处理进展，协调解决接口等方面的问题。

3.3开发信息系统工具

IMS施工系统移交和遗留项管理模块于2008年底正式上线投用，在后续的系统移交和遗留项管理过程中，PKO根据管理需要不断提出优化改进，在工作过程中一直致力于提升系统的管理和实用价值，系统移交及遗留项模块也因此不断调整和完善，并最终建立完善、便捷的IMS施工和调试尾项跟踪管理系统，该系统具备准确记录、实时流转、跟踪统计等功用，实现12.8万条遗留项信息的大数据精细管理。电子化流转加快了现场问题处理进程，为岭澳二期系统移交工作的推动和管理做出了不可磨灭的贡献；同时该系统数据也作为岭澳二期施工管理经验反馈的大集成，反馈CPR1000同类机组的宝贵财富；该系统目前在中广核各在建的CPR1000项目得到了推广和使用。

4 移交模式成效

岭澳二期项目认真学习法国CPR1000项目的核电管理文化，在大亚湾核电站和岭澳一期核电站基础上，充分借鉴老一辈核电人的管理经验和教训，适应新时期国产化和自主化地变化，在前期的原则和规定不完善时，大家一同商讨、完善规则；前期没有可参考的原则和规定时，大家倾听意见、制定规则，逐步形成了以上所介绍的、有岭澳二期特色的移交状态管理方法，这一系列经验和方法目前也在中广核旗下CPR1000同类机组上推广开来，必将为我国的核电事业添砖加瓦，为我国的核电事业达到新的辉煌做出巨大的贡献。