雅虎扔出的“鸡肋”,滋补少年谷歌茁壮成长
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“奇怪的是，雅虎两位创始人一起劝说莫里茨对谷歌进行投资，丝毫没有考虑到它日后可能成为他们有力的竞争对手。”作家丹尼尔・伊克比亚曾这样感慨地点评。迈克・莫里茨是风险投资公司红杉资本的合伙人。
雅虎对谷歌的“培育”
1994年，斯坦福大学研究生杨致远和好友大卫・菲罗在学校的计算机实验室里手工排出一种索引列表，这可以看做是一种搜索引擎雏形。它风靡校园，当时正在在斯坦福念书的谢尔盖・布林向大卫・菲罗表达了自己的敬意，称师哥的成果很棒，借助它在检索资料时可省很多功夫。杨致远将搜索引擎放在学校的服务器上。很快网友过载的访问流量瘫痪了该校网络。后来，这个网络还被另外两个年轻人的搜索引擎多次搞瘫痪过，那是拉里和谢尔盖的Googel。
忍无可忍的校方把杨致远的网站扫地出门，杨致远看出来了搜寻业务的潜力，遂放弃学业，与大卫正式创办了雅虎（Yahoo！）公司。成功后的杨致远和大卫多次受邀回母校作演讲，台下兴奋而又仰慕的师弟中就包括拉里和谢尔盖。
当时，杨致远和大卫・菲罗心态很阳光，愿意跟别人分享生活和创业的喜悦。红杉资本的莫里茨回忆：“大卫・菲罗非常欣赏拉里和谢尔盖，他早在上学时就认识他们俩，很愿意帮助他们。”大卫给拉里和谢尔盖一个建议：“如果你们真的相信自己的搜索引擎独一无二，并愿意挖掘它的潜力，最好的选择是暂停在斯坦福大学博士阶段的学习，创办自己的公司。这样，你们就能创造出适合搜索引擎的经营模式。”
作家特里・普拉切特说过：“点燃一个人的激情，他会暖和一生。”
当时，一位分析师说：“雅虎在很多方面都已经领先同行，把它与其他的搜索引擎相提并论是不恰当的。”其余的搜索引擎公司可以争的只是第二把交椅。当雅虎在搜索领域能一骑绝尘的时候，风险资本引导杨致远和大卫让出自己的权利，让职业经理人蒂姆・库格成为雅虎的CEO。库格认为搜索业务商业模式不清晰，占用太多的存储空间和带宽资源，因此把它放在一个不重要的位置上。
其余的早期搜索引擎公司，在这段时间也忙着将自己变为门户网站，和雅虎一样认为搜索技术不需要改进。作家克劳斯・施梅写道：“当互联网用户在其它提供搜索功能的网站上眼花缭乱，失去方向感的时候，自然会被谷歌简明的风格吸引过去。”
拉里和谢尔盖则继续玩师哥们玩过的搜索引擎游戏，他们认为如果要挖掘互联网潜能，搜索引擎就要进化，以更方便地寻找到正确的信息。技术也是一种生命体。看起来是搜索引擎技术选择了拉里和谢尔盖，帮助它继续完成演化。拉里和谢尔盖不在意当时流行的一个说法，“永远不会有另一个雅虎。”在谷歌创办1998年的3月，《财富》杂志曾称：“雅虎赢得了搜索引擎的战争，并为取得更大的成就做好了准备。”但实际上，这场战争才刚刚打响。
1999年1月，谷歌还身处车库，拉里的名片上印着他是Google！的CEO，这个感叹号体现了对Yahoo！的敬意。他显然把师哥杨致远、大卫当做了自己的偶像，曾有人说过“模仿可能是最坦率的恭维”。师哥随后给谷歌小子扔来了一块大馅饼，当然师哥自己认为那是块“鸡肋”。2000年，雅虎开始把搜索引擎业务外包给谷歌，按年向它支付720万美元的搜索技术服务费，这笔资金无疑雪中送炭，让嗷嗷待哺的谷歌有了宝贵的第一桶金。
当时，和谷歌争夺这块“鸡肋”的还有Inktomi搜索公司，这家公司因不肯降低服务费用而丢掉了这笔生意，它对谷歌对雅虎的低眉顺眼嗤之以鼻，“我们不会为了赢得生意而不计代价。”而惠普公司前任CEO卡莉・菲奥莉娜说过：“要在自信与谦卑之间保持平衡。要有足够的自信去发挥作用，也要有足够的谦卑去请求帮助。”
为了赢得合同，谷歌工程师还耍了些花招，奥米德・柯德斯塔尼当着雅虎高管的面，在电脑上分别用谷歌和其它搜索引擎输入“IBM”进行搜索，“嘿，我们的搜索结果好一些吧？”显然这是一个狡猾的方法，因为当时谷歌的搜索质量虽然较高，但是其覆盖范围不如Inktomi，很多查询在谷歌上都搜索不到网页。而“IBM”则在谷歌搜索能够覆盖到的范围中。
为了庆祝获得雅虎的合同，谷歌公司举办了一场午餐宴会，拉里和谢尔盖带着塑料花环，向大家介绍到场的、雅虎联合创始人大卫・菲罗，所有的谷歌员工举杯向这位决定谷歌未来之路的“大佬”致敬。
不过，当雅虎给谷歌这块“鸡肋”时，提出了自己的两个条件：一项是在谷歌以后正式上市时，它要获得谷歌370万股股票；另一项是在为雅虎提供搜索服务时，谷歌的标志不允许出现在雅虎的网页上。处在小弟位置上的谷歌当时不情愿地答应了这些条件，不过他们很快便为这个协议的签订而弹冠相庆。在成为雅虎合作伙伴的第一天，谷歌的搜索流量就翻了两番，达到1400万，这是谷歌发展史上的一个里程碑式的事件。谷歌由此搭上了雅虎的飞速列车。
雅虎准备买下谷歌
“我们是进了一家托儿所吗？”2001年的一天，参观谷歌总部的一位雅虎高管这样问。说话间，一名谷歌员工骑着一种适合于11岁儿童的玩具车从他们身边掠过。这批参观者包括雅虎新任CEO特里・塞梅尔。塞梅尔来自风格比较保守的华纳兄弟公司，他上任时，曾遭到硅谷人士的反对，因为他不使用电子邮件，对新技术不敏感。人们认为他是老顽固，是旧媒体的一个代表。
他上任不久，杨致远和大卫建议他到谷歌看看，同拉里和谢尔盖接触一下。拉里陪塞梅尔一行参观完公司，然后请他们到谷歌自助餐厅吃晚饭。塞梅尔惊讶于他们晚餐的丰富，拉里有些得意地说，这些提供给员工的晚餐是免费的。
结合下午观摩的感受，塞梅尔心里疑惑：他们不顾及资产负债表上的平衡吗？这在传统公司是首要考虑的问题。但作为绅士他不便多问。享用完丰盛的晚餐，塞梅尔决定换一种问法来解开心中的疑问，“我们是你们全球范围内的最大的客户，对吧？不过你我都知道，我们付给你们不超过1000万美元，对吧？”
“对。”拉里忙不迭地回应。
“那么，你们的商业模式是什么？”塞梅尔问，“看起来，你们并没有清晰的商业模式！”
拉里回答：“我们热爱我们所做的事情。”
塞梅尔觉得拉里是在答非所问。杨致远和大卫在他来参观谷歌前，还建议他买下谷歌。雅虎当时资金宽裕，即使暂时看不清这项业务的未来发展方向。此次谷歌之行让塞梅尔对这个商业模式并不清晰的公司心存疑虑，但他还是决定听一下杨致远的建议，于是试探着询价。
拉里和谢尔盖开价10亿美元，塞梅尔没有马上做答复。过了两周，他准备接受这个报价，但拉里和谢尔盖称谷歌的价值已经升至30亿美元。塞梅尔很恼火，认为谷歌小子在漫天要价，拂袖而去。
“拉里和谢尔盖发现了会下蛋的金鹅，他们也就不用臣服于任何人。”《永无止境：Google传》作者道格拉斯・爱德华兹这样评价，“他们并非有意粗鲁，只是有时事情沿着他们预想的道路发展，就会显得没有耐心。”
多年以后，塞梅尔称丧失并购谷歌的机会是自己职业生涯中最大的败笔。然而在当时，雅虎管理层一直认为搜索业务不是个赚钱的门路，倾向于把搜索业务继续外包给谷歌。“可怜的雅虎认为自己属于内容行业，这也是它为何会聘请一位好莱坞的高管塞梅尔来做CEO的原因。他致力于把雅虎变成一个‘数字电影制片厂’，雅虎本可以因拥有网络搜索能力而成为搜索引擎巨擘，它把该位置拱手让给了谷歌；它本来也可以成为网络搜索广告业务先驱，但它同样放弃了这项权利，将之送给谷歌。雅虎到底属于什么行业？我想它从来没有确定下来。”《谷歌将带来什么？》的作者杰夫・贾维斯这样点评。
作家斯蒂芬・茨威格在《人类群星闪耀时刻》中说：“对于一个普通人，命运几乎不会给予他们神圣的掌控权；即使意外得到恩赐，他们多半也是不知所措，遗憾地与其失之交臂。就算他们集谨慎、温顺、勤勉这众多优秀品质于一身，在命运降临的伟大时刻，只有伟大的天才才能做出灵敏而准确的反应，从而名留青史。”
谷歌在搜索技术上日益精进，《时代数字》曾评价：“谷歌就像是一束犀利的激光柱，而其对手就像是一根钝木棒。”拉里和谢尔盖引导着谷歌，在通往搜索之王的宽广之路上飞奔。但他们很快将会遇到创业以来最凶险的一关，而雅虎又一次空降到他们面前，为其打开了关隘。
绕不过的专利关隘
“我们不会允许大牌程序员扎堆的某个公司，剽窃我们最好的构思。”2002年，Overture公司谷歌侵犯其专利，其发言人威廉・泰尔这样说。
在搜索领域，Overture公司是个被历史湮没的公司，它前身是GoTo公司，比谷歌早成立两个月。
当时垃圾内容被粘在各大搜索引擎的搜索结果列表中，因此靠搜索进行市场推广变得基本不可行。GoTo公司创始人比尔・格罗斯说：“1998年时，搜索中的作弊现象已经严重到使搜索完全不起作用的地步。”
格罗斯的初衷和拉里、谢尔盖差不多，认为搜索过程应该真正同价值挂钩。不过，拉里、谢尔盖对搜索的理解比格罗斯更单纯，但也更不易进行商业运作。谷歌的投资人、红杉资本的莫里茨曾忧心忡忡地说，“我们大量投入资金，却找不到赚钱的门道，大家都很担忧。不过，谷歌的好处在于和雅虎相比，烧钱速度要慢得多。我们有足够的现金，不过每个月‘烧掉’数十万美元换来几绺轻烟，却赚不到钱的情形实在令人担忧。”
而GoTo公司在成立数月后，就建立起自己的商业模式，很快就拥有数几千家广告商。作家约翰・巴特尔曾评价说“格罗斯为他的广告商们创造了一个开展业务的平台，这确实是一场革命。”一家百货商店的业主约翰・沃纳梅克当时打比方：“你知道你广告投入的一半都被浪费了，可是，你不知道到底是哪一半。有了GoTo，就不再有浪费了。”
格罗斯曾与拉里和谢尔盖接触，建议两家公司合并。结果拉里和谢尔盖不仅拒绝了，还说：“谷歌将永远不会同一个把付费广告和搜索结果混为一谈的公司同流合污。”这让Goto公司上下记恨谷歌。美国杰出教育家戴尔・卡耐基曾说过：“当面指责别人，这只会造成对方顽强的反抗。”
其实谷歌日后推出的关键词付费模式，与Goto的商业模式如出一辙。“拉里、谢尔盖提出了精准广告模式，”施密特说，“它和搜索相结合成就了一座金矿。”可以让广告客户在网上竞价，其广告自动与搜索词条相匹配。谷歌首席经济学家哈尔・瓦里安后来也承认这个想法源自Goto。
在此前后，有人曾把类似的构想推介给了雅虎，但当时的雅虎显然对搜索引擎技术已丧失了应有的敏感，他们拒绝了。雅虎正在丧失搜索业务的先发优势。而Goto与谷歌并驾齐驱，前者在商业模式上比后者清晰，名字也更好记，而且它手上还有关键词搜索技术专利。看起来，Goto公司应该在这场角逐中胜出。
可是，Goto随后犯了一个甜蜜但致命的错误。像谷歌为雅虎提供搜索服务那样，GoTo当时得到了美国在线的合同。由于美国在线的业务庞大，GoTo管理层为傍上这个大款很兴奋，逐渐放缓自身搜索业务的发展速度，转而全身心为美国在线服务。
“有些人被第一次失败毁掉，有些人则被第一次大的成功毁掉。”美国研究超自然现象的学者荷塞・席尔瓦这样说过。2000年后，互联网泡沫爆裂后，许多.com公司纷纷倒闭，而GoTo靠着美国在线衣食无忧。格罗斯认为GoTo可以同时开展自营及合营两项业务，“我们进行了激烈地争论，也不知道应该往哪条路上走。”美国在线也极力诱导他们把精力投射到为其服务的业务上，GoTo同意了。
“别人的铠甲若不是不合你身，就是压得你不堪重负，或者束手束脚让你不能发挥自己的力量。”这是西方版《孙子兵法》――《君王论》的作者马基雅维利的一句名言。
2001年9月，GoTo正式更名为Overture，这个新的名称复杂难记，不易得到普通上网用户的青睐。它给自己的定位是做广告商网络的桥梁，这样它就将面向广大上网者搜索需求的巨大市场“让”给了谷歌。
谷歌在这段时间虽然继续为雅虎服务，但它从未放弃自己的搜索引擎技术的开发。在GoTo公开了自己新的工作重心以及更名计划不久，格罗斯就发现谷歌正为成为一家纯搜索网站而赢得优势，GoTo走错了关键性的一步棋。迪士尼公司CEO鲍勃・伊格尔说过，“一切都可以讨价还价，但品质除外。”
纵观搜索技术发展史，让人感慨机遇的多次流转。起先机遇在DEC手中，后来到了雅虎、Excite手中，接着是GoTo。但这个机遇就像滑溜溜的泥鳅，一不留神它就溜走了。
谷歌因GoTo的失误而逐渐胜出。但更名为Overture的它还有扳回的一次机会-用自己手里的专利狙击谷歌。当时谷歌正在酝酿公开上市，专利官司会成为其拦路虎。
正在这时，雅虎向 Overture发出并购要约，雅虎CEO塞梅尔暗示对方必须接受自己的条件，不然雅虎就会强化与谷歌的合作，这样Overture的股价就会狂跌，然后雅虎就可以用远低于它实际价值的价格买下它。
最后Overture签订了城下之盟，以16.3亿美元卖给雅虎。Overture创始人格罗斯自我安慰说，他投资了几十万美元创建了这个网站，最终卖出这个价格还不错，这是一笔成功的生意。但清晰地看到了搜索市场远景的他还是流露出遗憾：“我们没能实现我们所能够实现的全部价值。”
雅虎收购Overture后不久，就给予谷歌使用其专利的永久许可权，而谷歌则投桃报李地支付给雅虎270万股谷歌股票，约为公司股份的1%。此项运作，隐约闪现着红杉资本的身影，因为它同时是雅虎、谷歌两家公司的投资者，雅虎与谷歌对红杉资本来说，可谓“手心手背都是肉”。在红杉资本莫里茨原来的规划中，是利用谷歌对雅虎进行侧翼防护，但在随后的历史进程中，阴差阳错，雅虎多次扮演了谷歌守护天使的角色。
“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”谷歌发展路上的最大障碍被挪开后再没人能够阻挡它迈向搜索之王的步伐。曾经创办了HotBot搜索引擎的安德鲁・安可尔评价：“谷歌的幸运之处，在于别人都搞砸了。”
格罗斯后来再次创办了一个面向搜索领域的新公司，目标就是谷歌，他认为“谷歌搜索效果的相关性变差了，开始因为作弊行为而变得不那么有效了。”他称自己再次找到了杜绝搜索垃圾的办法，“我相信我能成功！”但这已是2004年了，搜索市场的机遇已被牢牢掌握在谷歌的手里，强者愈强的马太效应开始发挥效力，谷歌在搜索市场的地位难以撼动。
“奋战过而失败，强于根本未战。”19世纪英国诗人亚瑟・休・克拉夫的这句诗也许可以慰藉格罗斯。
创新者的窘境
纵观谷歌崛起和雅虎错失搜索机遇的过程，它完整地诠释了《创新者的窘境》一书的理论内涵。该书作者克莱顿・克里斯坦森认为创新型的技术分为延续性技术和破坏性技术，延续性技术的不断更新会让强者恒强，但是“破坏性技术给市场带来与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更方便消费者使用。”
谷歌、Overture研发的搜索引擎与广告结合的新模式，相对于雅虎赚钱的网页广告模式，无疑是破坏性技术。谷歌轻装上阵，而患得患失的雅虎即使得到了Overture，也无法将其优势发挥出来。
克莱顿曾一针见血地指出，问题不在于这些以往的成功者没有看到破坏性技术得以生根发芽的小型市场的价值，而是这些小型市场在初期无法满足大企业的增长需求，“即使理性思维告诉他们这些小型市场有朝一日可能会发展壮大，但正式和非正式的资源分配流程，使得大型企业很难将足够的物力和人力资源集中到小型市场的开发上。”