IBM:一百年仅仅是个“逗号”
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转型的本质是如何给企业进行赋能，成功的变革离不开员工的积极参与，他们的创意能够帮助组织确立正确的发展方向
2011年6月16日，ibm将迎来自己的百年庆典。
提起IBM的转型之旅，业界耳熟能详和津津乐道的是1993年3月份IBM聘请郭士纳为董事长和CEO后，完成了从制造业向服务业的华丽转型，在随后的十年间，郭士纳带领IBM重回巅峰。
但到了2003年，已经在IBM工作了30年的彭明盛，作为世界上最大的计算机公司的CEO，要面对的挑战也是空前的。彭明盛需要把一个快速、持续增长十多年，经历了郭士纳时代辉煌的IBM，带向更高的山峰，而此后，从随需而变，到全球整合企业，再到智慧的地球，可以说IBM经历了不同的战略重心调整，IBM成功地完成了其业务向“新常态”转型。
在IBM成为全球领先的全球整合企业的过程中，IBM公司企业转型高级副总裁琳达・桑福德（Linda Sanford）负责内部转型战略。在这项任务中，她出色地领导了IBM核心业务流程的转型，建立了一个可以支持和整合全球流程的信息技术基础架构，同时帮助建立一种促进创新的企业文化。近日，《新智囊》就企业转型的关键和难点问题采访了裁琳达・桑福德。
转型就是赋能
《新智囊》：我们欣喜地看到，IBM在成立100年之后仍保持繁荣发展，最为感慨的就是其在不同时期所表现出的卓越转型能力，对此你有什么心得与大家分享？
琳达・桑福德：IBM的转型核心就是如何给IBM赋能，让它能够在存在百年的基础上再延续另外一个百年的辉煌。我们在这个转型之旅的过程当中不断地学习，把最新的技术首先应用到我们自己的身上，然后来适当的调整，再和伙伴进行共享，推动转型的前进。
《新智囊》：从随需而变，到全球整合企业，再到智慧的地球，可以说IBM经历了不同的战略重心调整，它们之间有没有什么关联？它们之间是否从一开始就是系统性的，还是不同阶段完成不同任务的？
琳达・桑福德：在八年前，我们首先确立转型的愿景目标，就是我们一定要转变业务模式，我们和我们的业务合作伙伴以及客户一起分享了一个业务观点，叫做“随需应变”，从随需而变，到全球整合企业，再到智慧的地球，这是具有连续性的三个阶段。我们当时并没有预见到，有一天分析能力会如此强大和先进，现在我们了解了分析能力，也把它作为一种工具，也就是业务分析与优化系统（BAO），来帮助我们实现愿景。所以，愿景实现的历程是在不断丰富的，我们的目标就在那里，但是为了实现和达到这个目标，我们在过程当中非常强调灵敏性、敏捷性和灵活性。
《新智囊》：你如何评价郭士纳和彭明盛两位领导者在IBM转型过程中所担负的不同作用？
琳达・桑福德：他们两个都是非常出色的领导，我和两位都有工作上的经历。因为郭士纳一开始是我们的客户，他非常敏锐地意识到：“我们以前是那么好的公司，但是现在我们的问题是，不再倾听客户的声音，所以才变成这样。”彭明盛是彻头彻尾的IBMer（IBM人），因为他一直在IBM工作，他的目标是帮助IBM再度成为一家伟大的企业。
共同愿景需要全员沟通
《新智囊》：有一个统计表明，其实有80%的人内心是抗拒变化的。IBM怎么确保所有人能够动起来，从在一开始很沉闷和混乱的状态下进入到，快速变革的状态，这个启动的过程是怎样的？
琳达・桑福德：在变革地过程中，要让每一个人了解转型是必要的，这是我们的存亡之道。如果我们仅仅有简化的流程和先进的技术，我们的员工却了解不到转型的必要性，不去拥抱转型的话，那么转型是无法实现的。比如说，在上世纪九十年代中期我们面临的那次危机，那个时候实现转型相对来说倒还容易，郭士纳告诉我们，公司就要不行了，在这种存亡的时候我们一定要赚钱。大家就都会努力去赚钱，这就相对容易一些。难的是后面，到了彭明盛在任的时候，我们公司运营得相当不错，那个时候彭明盛再提转型就更难了，大家会说我为什么要变呢？所以，我们要把原则树立起来。彭明盛当时想到了一个响亮的口号“成为未来百年的伟大公司”。这个口号出来以后，我们必须要有一些详细的内容来支撑，我们给出了具体目标：一是让我们的每股股价从10美元升到20美元，这不是所有的企业都可以做到的。二是让业务流程从复杂变得简单。三是要确定在哪些领域可以实现增长。四是要建立起创新流程。在整个过程当中，沟通是最为重要的环节，从一开始就有一个愿景，这个愿景将每一个层面的每一个员工都融入进来，进行共享，这一点非常重要。
《新智囊》：在变革中有一个非常难的环节，就是怎么去明确，而且准确地传递变革的目标，IBM在转型过程中是如何完成这一步骤的？
琳达・桑福德：我们首先制定出财务路线图，当我们做这个财务路线图的时候，最开始的目标就是想让投资者知道我们的发展目标是怎样的。但是，在实际行动中发现，这是内部协调、内部管理的一个非常有效的手段。现在全球各地的IBM员工都了解了运行总体目标是什么，而管理团队也能够很好地把自己团队的工作以及团队的责任和总体目标结合在一起，帮助每一个人为了这个总体目标而进行努力。所以，我们首先是明确了业务目标，目标明确之后，每个部门要采取适当的业务战略。
转型的三个关键要素
《新智囊》：在转型过程中，你认为至为关键的要素是什么？
琳达・桑福德：简单说一下转型过程中，有以下几个因素最重要：一是流程，在整个企业运行流程中，在需要改变的地方进行改变。二是IT，IT是转型的重要力量，IT能够使我们把工作分布在全球的各个不同地方，而且能够使工作实现无缝连接。三是人，我们在转型过程中，使人员了解到他们需要跨界进行合作、实现创新，让他们必须接受这种新的工作方式，这对于他们来说都是非常重要的。所以，这三点我们称之为转型存亡的关键要素。
《新智囊》：在企业转型三个决定存亡的关键因素中，我们看到，中国企业在这样的转型过程中，往往IT被摆在最后的位置上，这三个因素是同时非常重要，还是哪个是比较关键，或者有一个优先级，应该先从哪些开始？
琳达・桑福德：这是一个非常好的问题，我会说这三个要素同等重要。如果它们能够一起来实施的话，能够加速企业的转型过程。有的公司是按顺序来实施，不是并行，而是一个个推动的。通常企业会自然先选择IT作为第一个推动力量，企业可能就会添置一些新的部件。现在开始转型了，发现其实没有实现这个转型，就必须改变业务流程，推动新的技术应用到业务流程当中去提升能力。即使业务流程发生了改善，生产力有一定的提高，发现还是没能实现转型的整体目标，因为这里面最重要的环节就是对人的沟通，没有向员工讲为什么需要转型，而且也没有教育员工来掌握适当的转型，以及掌握新的工作方式的方法。所以，企业在逐渐摸索过程当中是逐步推进这三个因素实现转型的，花的时间会比较长。但是如果企业在这三方面同时着力的话，就像三个圆形，它们相互之间叠加的部分越多，那么它们转型实现的速度就会越快一些。
《新智囊》：IBM的转型很快，其实整个组织的能力在不断地变化，但是相对员工能力的提升和改变的速度远远跟不上组织的能力和改变速度，是靠培训还是靠员工不断地更新？
琳达・桑福德：我们在进入一些新的市场、新的领域的时候，会看一下哪些员工具有相关的技能，让他们把他们的技能用于更加具有附加值的活动。我们发现，企业内部有很多技能能够得以使用，但是员工处理的是一些非常日常化、繁琐的工作，他们没有足够的时间来做这些有附加值的工作。所以，我们现在通过标准化、业务流程，简化不具价值的工作，为员工挤出更多的时间，让他们参与更多高价值的决策的工作。可以看到，现在当员工有了更多的时间，他就会考虑接受进一步培训，从事更加高价值的决策性工作，有的员工可能就会发现这个工作不适合自己，就有可能去转行。在整个过程中，最为重要的是我们要不断地看一下员工有什么样的需求，员工在自我事业发展过程中，他其实也是希望在价值链中越走越高，我们通过简化不带来价值的流程，帮助员工实现他们的事业发展的目标。
简化业务流程极具挑战
《新智囊》：在企业的转型要素当中，彻底的简化业务流程非常重要，尤其对于IBM这样一个拥有如此庞大的机构和人员的企业来说，相信是一个非常艰巨的任务。尤其是面对客户的时候，他们需要的是一个整体统一的IBM，而且也需要有一个灵活有效的机制反应速度。IBM如何以满足客户需求或者价值观，从成就客户的角度，来倒推回企业自身的流程应该如何简化？
琳达・桑福德：流程简化是我们最具挑战的一项工作，在这个过程中，我们要告诉我们的员工确实需要进行变革，我们就把两大要素摆在面前，第一大要素就是告诉他们客户确实需要进行简化流程，客户会告诉我们，说做生意的时候我们需要的是一个完整的IBM，我们不需要各个部门提交不同的部分产品，我们需要你们提交的是一个整合的解决方案，这样客户再不停地告诉我们需要简化。第二点，我们还会把一些事实放在桌面上来，告诉我们的员工真的有简化的必要。比如说整个发票体系，我们内部通过CIO的数据报表分析，IBM有25种不同的发票系统。这个时候我们就会告诉不同部门的负责人说，我们需要进行业务简化。发票不就是发票，为什么还有25种不同的发票系统？我们会把事实告诉员工，每个人都会很吃惊，为什么会有25种，因为他们都会认为他们自己用的那一种就是所有人用的那一种，但其实是不一样的。由此可见，客户真的需要我们进行变化，而且事实就摆在面前，我们就意识到必须要简化流程。
《新智囊》：关于战略转型的执行，IBM也成立了一个专门的委员会，每年要以全新的视角对转型效果进行评量，这个全新的视角是怎样的？
琳达・桑福德：因为我们看到市场一直在发生变化，我们不能预测到市场会怎样变化。我们应该怎么做？我们要抓住市场的脉动，要了解市场到底朝着什么方向发展，我们是不是要进行调整。在这个过程中我们要评定、再评定，来确定我们自己现在是否在一个正确的位置上。
建立清晰的转型管理框架和治理框架，这一点非常重要，因为在转型过程中，我们不是为了转型而转型，我们是要把业务人员的转型整合到一起，因为我们转型当中其实是为了帮助业务部门更好地实现他们的目标。