转型服务型企业

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以客户体验为中心树立品牌的时代即将到来，企业要么变革适应服务竞争，什么在竞争中淘汰

“授人以鱼不如授人以渔”。经历了经济低迷期，很多产品型、技术型企业都开始向服务型企业转型。

记者遇到的一家生产微型小型水泵企业正面临这样的抉择：目前公司一方面拓展新兴市场和国内市场，以弥补对欧美出口的明显下滑，另一方面正在由生产型企业向服务型企业转变。该公司负责人告诉记者，目前新农村建设不仅对水泵需求巨大，城市住宅建设也是如此，比如一个住宅小区，需要循环水泵、消防水泵、污水水泵等几十种水泵，自从公司开始卖从给水到排水的成套水处理解决方案之后，利润大大增加了。“在成套水处理解决方案中，卖水泵的收入只占50％-60％，其余的收入则来自设计、施工和服务。”

我们看到，服务业领域的跨国投资在过去的2009年已经占全球跨国投资总额的60％，而美国通用这家工业巨头的大部分收入来自金融服务部门。正因为如此，《福布斯》、《财富》等均将之归为服务型企业；与此同时，2009年，专利转让收入成为IBM公司增长最快的利润来源之一，占总收入比重已超过21％，增长速度为25％。

伴随新模式而生的：卖产品的IBM已经消失，卖服务的IBM已经诞生；卖电信设备的爱立信正在消失，卖电信业盈利能力的爱立信正在诞生；卖发电机的ABB即将消失，卖发电能力的ABB将要诞生……

发生在这些企业身上的转型，只是红红火火服务型经济潮流中的一些小小的浪花。服务型企业是相对于产品型企业而言的：企业将经营的关注点集中在产品层面，追求高速有效的研发、过硬的品质、创新的销售策略等，以在竞争中立于不败之地。

新经济改变了游戏规则，许多企业已经意识到依靠产品创造差异化已经越来越不可行，而从关注客户人手，打造服务型企业成为多数企业的选择。

产品追求功能和质量而塑造品牌的时代即将过去，客户逐渐成为企业经营的中心，以客户体验为中心树立品牌的时代即将到来，企业要么变革适应服务竞争，要么在竞争中淘汰。

企业如何成功打造服务型企业?三个渐进的过程必不可少。

用户成为重中之重

尽管宣称自己只是一家产品型企业，EMC公司早在十年前就已经领悟到服务利润链这一理念的精髓，并将其成功运用在经营活动中。

EMC的客户服务部门不是盈利中心，而是投资中心。该公司在销售高质量产品的同时，还提供了近乎完美的服务，在业界树立了良好的口碑。虽然它不直接靠客户服务盈利，但却留住了大量客户。这种行为本身能与顾客建立一种积极并持续的关系，并将从最初产品和服务的销售中产生出一系列收入。这一系列收入也会由于现有顾客逐渐易于服务，不需要花费太多营销努力就可使其熟悉产品，从而变得越来越具有盈利性。

今天，EMC等传统的产品型企业开始成功地向服务型企业过渡，很多企业也随之信誓旦旦地宣称要转向服务型企业。“转型服务型企业”也成为过去几年叫得最响亮的口号之一。当然，转型泡沫也随之而起：几乎没有人会否认服务的重要性，尤其是北京，但很多企业也许并没有认识到服务的内涵。最常见的误区是：企业靠服务收费来赚取利润。

对于企业来说，转型并不意味着与过去的割裂，恰恰相反，这种转型与企业的过去是紧密相连的。但记者发现，很多企业转型服务就合弃了产品或者科技研发。事实上，企业是靠服务给顾客带来的价值推动产品的销售而产生盈利，至于具体的收费方式和盈利模式，每个企业都有所不同。研发优势可以为服务增彩不少，而服务型企业也可以提供良好的产品，产品型企业必须提供良好的服务。而对于后者来说，其核心在于建立以顾客忠诚为导向的服务利润链。

以上文提到的水泵生产企业为例：其实对于客户来说，他们真正需要的，不仅仅是质优价廉的水泵，而是从设计、产品、施工到后续服务的一系列，而公司所提供除产品之外的系列服务，都是围绕着客户的需要而衍生的。

于是，我们可以得出这样的结论：在服务为王的时代，用户真正取代产品成为一切商业行为的中心，那些善于理解客户价值诉求并知道怎样将其转化为有利可图的业务的公司，才会顺利完成从制造、技术向服务的转型。不是完全放弃制造，而是让制造成为以用户为中心的系列行为中的一个环节。

IBM就是在困境中敏锐地认识到这一趋势对公司的意义，并成功地抓住了这根“救命的稻草”。

1992年前后，IBM亏损49.7亿美元而陷入亏损的泥潭，成为美国当时亏损额度最大的公司。这促使IBM将产业重点从硬件制造转向那些竞争不那么激烈、利润也相对更可观的服务领域延伸，这一过程是通过出售、并购、重组等一系列手段实现的。2002年以后，IBM先后将硬盘生产部门出售给日立，将PC生产出售给联想，将打印机生产出售给理光，将复印机卖给柯达。

在详尽调查客户需求和客户潜在需求的基础上，IBM不断并购重组服务、咨询、软件等业务部门，先后收购了普华永道、Rational软件、莲花公司、马士基数据等，不断加强其在战略咨询、中间件、数据库、网络管理等领域的实力。通过整合内外部资源，提出“四海一家的解决之道”，为客户提供一体化解决方案，标志着IBM向提供解决方案的转型。

截止2008年底，IBM服务业务收入占总收入的比重由1992年的23％上升到2005年的52％，而硬件制造下降到了27％。但“以客户为中心”也意味着，如果客户对你所提供的价值不感兴趣或者需求缺乏紧迫性，再好的创新也可能泡汤，即便有时看来对客户的确好处多多。如果运营商和文件处理服务购买者们对服务没有迫切的需求，IBM的转型命运可能完全会是另外一种结局。

为转型做好资源配置

几年前，合同能源管理(EMC)刚刚在国内大行其道时，90％以上的企业都以销售节能产品为主，而仅仅有不到5％的企业以“卖服务”为主。

珠海慧生节能科技有限公司最初也从日本节能产品起家，在利润越来越稀薄的过程中，其总裁聂民敏锐地感觉到：节能产品并不能真正全面解决能效问题。而随着越来越多同类产品和公司出现，自己容易在短兵相接的“肉搏”中壮烈牺牲。

“做别人所不能做到的”!1996年中国的节能产品市场还处于一个上升阶段，但聂民却认为中国节能服务产业正在经历大浪淘沙，单靠简单测算、单项技改、设备汰旧和解决故障已经不足以形成超强的市场竞争力，也无法满足市场的需要，于是聂民提出了“整体节能”的概念，并果断将公司运营重点从“产品”转向“服务”，资源配置也过渡到以专利、技术和人才为主的“轻配置”。2008年，上市公司世荣兆业高调宣

布与珠海慧生合作成立合资公司，其中，珠海慧生以其技术和专利作价占合资公司的注册资本金比例为30％，以最低的成本为企业发展找到了更好的平台。

从节能产品到节能服务，慧生所走的道路体现了公司以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径。当若干年后，很多产品主导型的公司开始纷纷转型时，慧生已高立潮头，并以“中国整体节能首席运营商”的身份接住了世荣兆业抛出的诱人橄榄枝。同样是一家曾经的优秀能源公司，安然公司的转型就是一个失败的典型。

有关安然失败的解释有很多，最集中的一种在于：安然没有为转型做好资源配置。

1930年成立的安然公司在其成立后的半个多世纪里，当之无愧于世界上最优秀的能源公司之一。当然，其主要业务也都是围绕产品展开的。甚至在后来被认为是导致它破产的能源金融衍生产品交易方面，安然曾经一度也做得很出色。实际上，就连《财富》杂志也因此在1996-2001年，持续6年将安然评为“美国最具创新精神公司”。

但安然还是倒闭了。带领GE产品进入金融服务领域的韦尔奇这样评价安然：安然是第一流的石油天然气供应商，但安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇佣新的人员，改变了自己的企业文化。

进入1997年后，安然开始了其大规模扩张时期，从一家能源公司很快转型为一家从事能源衍生交易的金融服务公司。当时公司最主要的利润来源是关于未来的大量交易契约，尤其到了2000年，大宗商品交易已经占到公司总收入的90％以上。此时公司的组织架构仍然是以产品为核心的，尤其是风险控制方面的能力并未随着业务量的增加而得到明显的改善。终于在美国经济遭遇寒流，世界能源价格下跌之时，安然的“纸上财富”变得一钱不值，而此时公司已经没有那个产品为王时代曾经牢不可破的地基。

安然的失败在于它的主业发生转变，却没有在业务架构、人才、考核激励、营销模式、风险控制等方面同步转变。比如目前很多合同能源管理公司卖产品转向卖服务，很多企业并没有意识到自己所从事的是一个资金密集型企业，融资与风险控制体系的建立必不可少；当然，一些具有前瞻性的企业已经开始意识到并在此领域进行恶补。

重视定价成本

从某种程度上说，北京希克斯节能技术有限公司已经从一家技术型企业成功转型为服务提供商，但是其公司总经理李旭刚也在为如何取得最后的成功犯愁：因为总是和用户就服务的价格和支付问题难以达成共识，因此业务总是做不大。同时，一些宣称已经成功转型的公司由于没有找到恰如其分的盈利方式，仍然不得不打着服务的幌子促销产品。

对于什么是基于服务基础上真正的解决方案，经过几年实践，李旭刚终于可以根据本企业实践下一个结论：解决方案不只是简单地把一堆相关的软硬件组合到一起，也不仅仅是为了把为客户提供的产品和服务整合起来。一个真正的解决方案应该是由客户的需要决定并且根据客户的需要设计。只有当服务提供商和客户共同合作，根据客户的需要设计产品和服务，把它们集成为一个独特的整体，并且能够最完美地满足客户的需要，服务提供商才可以说自己提供了一个真正的解决方案。

但对于服务企业来说，找到一个能为供需双方带来价值增值的解决方案只是一个开始，如何确定一个双方都能接受的价格，才是很多服务型企业的瓶颈所在。仍然以合同能源管理企业为例，目前的定价是服务型企业所能节省的能源费用不同比例的分成，时间长达5-10年。由于这是一项新兴的服务，很多时候，双方都没有相关的经验，经常是双方在最初达成了一个定价，但越执行下去，毁约的现象就会越普遍。如果最初的少量投入没有吓住买方的话，那么随着时间的迁移和投入的增加，它开始怀疑起来，“如果不买服务买产品是不是更便宜?”谁也拿不出一个让人信服的收益评价标准，而过去至少可以有实物摆在那里；对卖方而言，问题也同样存在，一些过去没有想到的成本突然出现，而客户对服务的标准也争论不休，如果遇到那些信用比较差的客户，经常会血本无归。

这种时候，很多服务提供商才发现，原来对于服务型企业来说，定价也是一门技术，而定价的成本还很高，这是他们始料不及的。

据记者了解，现在服务型企业的定价模式不外乎如下几种：对于一些事先无法预先确定的服务，如法律服务和商务信息服务，一般以项目或时间为单位进行，但这等于是由服务商承担了部分风险，定价机制并不成熟；更多的企业参照客户过去采购产品模式下的成本进行定价，这种定价模式有参照物，双方都易于接受；此外，比较常见的还有根据给客户带来的增值来分享收益的定价，比如ABB曾从拉美地区最大的石化产品制造商Braskem公司获得了一，个价值3000万美元的服务订单，采用的就是包括固定服务费用和与生产流程可靠性和成本降低挂钩的浮动奖金回报方式，其中关键绩效指标包括材料消耗降低和生产量提高。

麦肯锡给出了另一种思路，那就是企业可以为你的解决方案设置一个最高价格和最低价格：最高价格是在这个解决方案的使用期中可以获得的功能、工作流程以及客户关系等各方面的收益的净现值，减去使用原有系统所获收益的净现值，然后加上企业自己的解决方案的优势所折合的价值，比如企业的方案比竞争对手领先的时间，这些时间会给企业带来额外的收益；最低价格则包括交付这个解决方案及其所有组成要素的实际成本(包括研发成本和软件开发成本)和足够补偿各项管理费用及资金成本的边际利润。

不过，可以肯定的是，转型服务企业意味着定价也将更加复杂：以前企业可以为一个产品制定一个或者几个统一的价格，而现在除了可以标准化、流程化的服务之外，其他的服务都没有统一的价格标准，这意味着企业要为每个服务制定一个价格策略。

直到此时，那些企业才发现，这种定价需要全新的成本核算，包括成本结构、收入结构、财务体系等。如此一来，定价可能本身就成为一个相当大的成本，甚至能够成为服务提供商的一个核心竞争力。

对于转型企业来说，只有当定价收入模式也完全服务化之后，转型才算彻底。