KaPlan访谈系列之十

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前言：

尽管一些先进的工具如作业成本法(ABC)等对确定公司的真实成本和盈利能力有所帮助。但这些工作开展起来仍然十分困难。在这本新书中，罗伯特・卡普兰教授和埃康系统的创始人史蒂芬・安德森提出了一个时间驱动作业成本法(TDABC)的简化体系，大大优化了现有的企业资源计划系统。一些关键的概念包括：

作业成本法系统发展于19世纪80年代。后续的衰落源于多方面的原因，其中包括在收集数据过程中要对雇员进行长时间的访谈和调查。

企业资源规划系统的诞生使得重要数据可被自动输入至TDABC系统。

要建立一个有效的TDABC系统，管理者必须解决两个问题：组织中每个业务流程需要耗费多少资源产能?执行公司的各项交易、产品和客户工作需要多少资源(时间)?

通过实施时间驱动作业成本法，销售利润增长率在不到一年的时间内可以提高百分之二。

为了改善业务，管理人员必须了解生产一个盈利的产品的耗费是多少。这个看似简单的任务，其获取和分析数据的过程却极其复杂和繁琐。

哈佛商学院罗伯特S・卡普兰教授和埃康系统的创始人及主席史蒂芬安德森(哈佛商学院95年工商管理硕士)引入了一个系统，可以快捷和简便地计算产品、客户、地区的损益。这项工作将卡普兰和罗宾库珀在20世纪80年代开发的作业成本法系统，与埃康系统公司安德森所为客户开发的时间改进方法结合在一起了。

我们询问了卡普兰传统成本计算方法所存在的问题，TD-ABC带来的改进，以及TDABC如何与卡普兰和大卫诺顿所开发的平衡计分卡相结合。

莎拉・简・吉尔伯特问：是什么激发了您提出时间驱动作业成本法这个概念?

罗伯特卡普兰答：我和罗宾库珀在80年代中期引入作业成本法时，是受到战略顾问们的很大影响的。他们通过会谈和调查的方法将员工的成本分配到作业。我们自己也写了一些案例，这些案例公司采用的也是这种访谈的方法。

这种时间调查的方法在现在看来是作业成本法的致命弱点。时间调查工作执行起来十分费时且成本很高，员工对表格的填写十分恼火，并且员工对时间的主观估计容易出错。此外。在80年代中期，我们并未充分明白生产能力在成本动因率估算过程中的关键作用。直至1990年前后，我们才对生产能力的这一关键作用有了比较深刻的了解。

因此，尽管相对于传统标准成本系统中武断的制造费用分摊方法，作业成本法肯定是比较先进的，但是当公司需要更新作业成本法模型的时候，由于作业成本法花费的时间和成本比较多，加之其主观性和潜在的不准确性，许多公司放弃了作业成本法或者很少去更新其模型。

在20世纪90年代，许多公司引入ERP系统来搜集交易数据。自然而然地，我们也开始思考修改作业成本法，以便于利用在ERP系统中比较容易获得的订单、产品和客户交易数据。这是战略成本系统理论基础方面的一个重要发展。

这种突破源自于我在撰写《成本与效益》那本书的时候就有的一个思想以及史蒂夫安德森的一个创新。他是哈佛商学院MBA，当时他还是一个学生，选修了我给二年级学生开的一门选修课程《成本计量与管理》。我的想法是企业可以建立只有两个参数的成本系统。一个是资源成本率(如人工和机器流程每分钟的成本，或仓库每天每立方米的成本)。第二是交易、产品和客户对资源的预计需求量(通常为对间)。

安德森1995年毕业后在麦肯锡工作，在那里他产生了一个想法。即使用时间方程来估算在各种可能的情况下，一项交易对资源能力的需求情况，并将各种可能情况的差异性考虑到交易时间的流程中。其后安德森离开麦肯锡，创立了埃康系统公司，并发明了将时间方程植入作业成本法的软件。例如，这个软件展示了针对不同类型的顾客订单所要花费的时间应该如何变化，这取决于这份顾客订单究竟是标准订单还是个性化订单、是紧急订单还是标准交付订单，是国内订单还是国际订单等等。

时间方程通过简单地增加一些布尔逻辑的条件，根据测试到的具体特征在总流程时间的基础上增加或减少时间，这样可以将复杂的作业时间调查问题简单化、轻松化。正如书中一个案例所描述的那样，在以往，公司采用非常复杂和考虑多项可能的情况来反映引起流程时间增加和减少的因素。

问：TDABC和企业资源规划有何关系?

答：在80年代，我们无法推广时间驱动作业成本法的实施，即使那时我们已经发明出了这种方法。当时的旧式信息系统无法提供每笔交易事项及其特征等详细信息给TDABC模型。

如今，大部分公司都有某种形式的企业资源规划(ERP)的系统，时间驱动作业成本法(TDABC)软件可以轻松地从ERP系统中导入所有交易记录的大量数据，其中包括我们在设计时间方程时所需要的具体的交易特征数据。利用这些有效数据，软件可以更高效地计算产品、客户和区域或分部的损益，且成本更低。

一般来说，时间驱动作业成本法项目的实施可在不到一年的时间里收回成本。

非常令人印象深刻的是，采用时间驱动作业成本法的公司，尽管有着数百万的交易和顾客。但是在月末结账的数天内，就可以在公司的各个层面进行汇总，编制出详细和准确的利润表。如果没有ERP系统的力量这是不可能的。许多公司在他们的ERP系统中投资了上千万或数亿，却没有什么回报。安装分析软件，比如时间驱动作业成本法或平衡计分卡，有利于管理者获得在没有ERP信息基础条件下难以获得的好处。

问：是不是只有采用了ERP系统的公司方可使用时间驱动作业成本法?

答：很显然，如果有自动生成数据的话，我们在计算产品和客户的损益时会便利很多。但是公司并非一定需要一个非常完善的企业资源规划系统才能获得这种便利。TDABC系统可以从一些单独的系统中导入数据，例如，每月的总分类账、生产计划系统和客户的订单文件，而且也可以计算成本和利润。但企业需要整合从这些互不相同系统中所获取的数据，这个工作可能会花费更多的时间，而且也不大会每月及每季自动运行。

问：公司规模大小对其使用效果会有影响吗?

答：公司安装和实施TDABC模型的效果不会受到公司规模大小的影响的。我们看到过一些年销售额低于～千万的公司通过实施TDABC，发现了那些亏损的产品和顾客信息。当高管人员发现驱动亏损的原因之后，很快采取措施将这些亏损的产品或顾客扭亏为盈。

如果公司的平衡计分卡法显示该公司采取的是低成本战略，则必须要采用作业成本法来准确地计量关键流程的成本。

我认为影响TDABC使用的关键因素是产品和客户的多样化。如果你只有一种产品卖给少数的一个或两个大客户，你就不太需要成本系统来帮助你分析哪里赚钱，哪里亏损。但是通常情况下，公司有数百种不同的产品或产品系列以及数百或成千上万的客户。在这种情况下，传统的成本系统很难准确地将公司的费用追溯到公司每个产品与顾客，导致对公司经济模型的高度扭曲。即使一个简单的时间驱动作业成本法的模型

也可从根本上改变公司管理其流程改进、产品多样性以及客户关系的方法。

通常，采用TDABC之后的一段时间内，公司每个月的销售毛利会增加1％到2％，这样的话，时间驱动作业成本法项目的投资回收期一般不超过一年。这些改进对大企业和小企业都是十分显著的。

问：应用TDABC模型给组织带来的关键利益是什么?是否可以比较和评估这个利益?

答：应用TDABC的利益来自于对公司的实际经济业务的详细和准确理解。一旦管理层发现是什么导致了公司赚钱或亏损，他们就可以很容易地找到多种行动方案将亏损或保本的经营活动转化为盈利性的经营活动。

这些行动方案包括改善内部流程和消除浪费、与供应商和客户之间更加友好地合作，以减少对整个供应链上对生产能力的需求。对于那些需要特定产品特征和服务的客户引入“菜单式”的定价方法，对于那些订货批量比较大，而且没有什么特殊要求的顾容，则可以给予其折扣。最后，重新定义客户关系，使双方都可以获得财务上的利益。

正如我前面所说的，采用TDABC通常会在一年内给公司带来高达2％的销售利润增长。一些公司削减通过TDABC发现的不必要的产能，或者削减那些没有为顾客创造价值的产能，集中于最盈利的产品和客户群从而可以获得数千万美元的收益。

问：如何将这项工作与平衡计分卡结合?

答：这两项工作不同，但互为补充。

它们的区别在于，TDABC为企业提供一种精确模型，来衡量生产和销售产品及服务、管理客户关系的成本与盈利能力。TDABC为公司提供了重要的成本信息，但是不太关注客户价值。

平衡计分卡则展示了公司如何为客户和股东创造价值。填补了它的空缺。平衡计分卡法计量了客户的价值主张，并将关键的流程和无形资源与客户和股东的价值创造相联系起来。因此，作业成本法提供了一个成本模型，平衡计分卡则展示了一个价值创造模型。它们在公司战略的衡量和执行过程中，发挥着不同的杠杆作用。

如果公司的平衡计分卡表明，他们采取的是低成本战略，那么就需要作业成本法来准确估算关键流程的成本。否则，他们根据错误的成本动因计算错误的成本信息，这样来执行低成本战略，会面临相当大的风险。如果公司的平衡计分卡法表明，他们采取的是差异化战略，那么同样也需要作业成本法来衡量他们这些差异化的客户所创造的价值是否超过了为实现这种差异化所花费的成本。

当公司考虑将顾客盈利能力信息增加到平衡计分法的顾客维度时，这两种方法的互补性就更加显而易见了。TDABC可以简单和准确地计量每个客户的获利能力，从而可使公司衡量一些新的客户指标，例如不盈利客户的百分比，不盈利的客户关系所带来的损失。这些顾客指标对传统的客户成就指标(如客户满意度、客户保持率和客户成长率)进行了补充。这些指标表明如果某个客户关系不能够带来利润增长，那么这个客户关系就是不必要的。

在这本书的有关章节中，我们对平衡计分卡和作业成本法之间的联系进行了最新，而且也是最有力的说明。时间驱动作业成本法架起了平衡计分卡的战略焦点与预算之间的桥梁。通过预算，将公司的资源配置到建立、支持和满足公司的战略计划中。时间驱动作业成本法可以用来衡量和管理公司的能力资源成本，并且能够将这种能力资源与公司战略的实现之间建立紧密的联系。正如公司战略地图和平衡计分卡所表明的那样。

问：您现在正在忙些什么?

答：我希望与一些公司合作，能更多地了解如何应用TD-ABC模型将公司的战略规划和经营预算联系起来。这是我和大卫诺顿目前正在写作的下一本书的中心。这本书的内容是如何运用平衡计分卡将公司的战略和经营建立联系。我们之前写作的四本关于平衡计分卡的书几乎都是关注战略及其执行的。现在，我们明确了通过战略与经营之间的联系，能帮助企业建立一个全面的、整合的系统。这个系统不仅可以管理短期成果，而且也可以管理公司的长期价值创造。诺顿和我对于这些即将形成的整合感到非常兴奋。