报表管理之一 业务年度重界定

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在现代企业中，财务的职能正发生翻天覆地的变化。作为财务负责人，不仅仅要关注财务报表，而且须从管理报表来对财务报表进行补充和完善， 否则，规避风险和提升效益的管理行为会大大延迟，事后完善的工作实际上反过来更多。

风险为何难防

我们经常听到，企业最终有3种基本风险:不是饿死 (市场萎缩）；就是撑死 (市场需求迅猛， 业务迅速增长）；要不，就是找死 (创新或多元化而步入风险陷阱)。在企业发展的不同阶段，风险时时存在。如果一个企业组织的财务人员不懂业务，或业务人员不结合财务，运营成果基本需要依赖机会和好运。

外部报表的绩效往往通过内在运营而最终体现。如果管住后边的现金和利润，经过若干时间后就发现，这种后置性的作为，根本无法了解风险，或直接提升资金运营的效益；反之， 进行前置，主动洞悉全局运营和创新，并在推进企业内在绩效的过程中认识风险，则可以帮助管理和控制风险。

没有外部条例的约束，更需要确定明晰的内部管理会计明细或核算细则。如果说一个公司的外部财务报表是一扇玻璃，犹如客车上的乘客一样， 我们可以透过它看到一路青山绿水，那么，公司的内部管理报表，则可以比做驾驶座前的仪表盘，掌控着客车，保证它在前进道路上的平稳行驶。一般的企业内部管理报表，最开始的演变来自外部报表的财务分析，而后进步到财务比率分析和杜邦分析表。

问题是，这些分析无法对业务施展影响力，也无法针对业务活动的目标设定和执行提出相应举措。原因大致有两个：一个是比较严重的核算依据的问题，即如何面对财务准则贯彻所必须面临的、合法却不合理或甚至本身就不合法的事情；另一个则是关于准确的业务年度的问题。后者是最基础而又最关键的问题，格外需要被关注。

核算依据思考

关于核算依据的重要性体现在：尽管会计准则规定，要依据原始凭据来进行会计核算，但从管理角度看，一些暂时没有凭据，但是从本质上说，应该进行核算的账目，规定的会计核算却无从或不能进行衡量，导致提前开票而引起收入虚增、不赢利的业务延迟核算、一些明确已经支出和无效的资产继续以资产形式滞留，或者出现以上相反的情形。

例如：尚未完成的销售合同工程或送达的销售货物，但是已开出发票；已经确定完成的采购合同工程或送达的采购货物，但是没有收到发票；已经确认无法回收的，或明确已经发生开支的任何应收款；已经停止销售的产品对应的无形资产；已经无法维修和使用的固定资产；已经盘点确定不存在或明确不可销售的存货；已经明确不能使用的包装物；已经明确发生或早些时候应支付的开支；其它实际已经发生但尚未有依据的费用或成本；其它类似的相关项目等。

业务年度选择

在隆平高科， 这些基本性的问题直到2008年初才得到内部更广泛的重视――绩效管理指标和管理报表越重视，对应的基础工作越需要得到明晰化的重视。最终的处理方法是：凡属当前业务年度的，纳入本业务年度的损益表；不属于当前业务年度的，赢利或亏损直接纳入所有者权益的调整――当然，不是在财务年度报表，而是在内部的管理报表中。

但是，在2007年以前，更被经常提及又难以确定的，是业务年度的界定和对应业务年度的三表，现在看来，这才是管理报表最需要重视的问题。

财务状况之所以有意义，在于一个年度中，一个较为完整的业务周期连接前后。以两个业务周期之间的两个波谷，作为起止点，而不是外部会计报表的日历。规定的财务年度，前后经常是两个业务周期的波峰，作为起止点。一个具备良好运营能力的子公司，可能在财务年度结束时资产负债率高，却在业务年度结束时出奇的低，即能够通过一定的运营和赢利能力，来达到一个比较符合“实际真实”的财务状况水平。同样地，一个比较真实的赢利能力，也往往不是反映在规定的财务年度中。财务年度的前后两个起止点，经常是两个不同业务周期的波峰。

一个对市场需求不甚了解的集团企业子公司，可能在财务年度结束时利润丰收，却在紧接的下一个财务年度的半年报中，出现更多的因为销售量锐减或退货剧增而导致的亏损。结果是，一个在春节前后获得奖励（根据财务年度利润）的销售团队，却因为后面的紧接的半年最终结算的业务周期的销售毛利或边际利润的下滑，而陷入深深的自我矛盾中。

从2005年至2007年的思考和数据分析，我们得出结论：不管什么周转率的企业，除非没有持续经营基础的非主营业务的子公司，核心流动资产占通常销售收入水平的最底点的月，就是业务年度结束月。

但是到了2008年，我们又发现，内部关于业务年度的事情，又发生了争议：由于退货等原因导致实际的业务年度的界定，到底是以流动最低水平，还是客户结算完成的月份?

结果我们取其中，即以上的标准均有再改进的地方: 业务年度结算月，应该是完成了所有退货且妥善安置清算了或盘点了资产的月份，尽管可能结算需要再继续延迟一个月。这样， 业务年度确定后，也正如财务年度报表需要一个决算期一样，最后的销售决算，最终的结果， 往前一个月，即业务年度结束月去归集。

未来的集团性报表，应建立在信息化, 以及业务流程、基础数据和基层人员素质综合提升基础之上。集团管理报表应该是一个不新鲜的话题。但是，同样的情况，因为不同的意念，就会产生不同的态度和理念， 导致最终面对改进机会的不同管理行为。

两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游，路况很坏，到处都是坑洞。一位导游兼司机连声抱怨说: “这路面简直像麻子一样！”而另一个，却诗意盎然地对游客说：“朋友们， 我们现在走的， 正是赫赫有名的 "伊豆迷人酒窝" 大道！” 如何去想，决定权在你。

管理改进, 包括管理报表的演进，同样需要等待管理者去把握机会。

（作者系袁隆平农业高科技股份有限公司财务总监）

编后：下期请看《报表管理之二》，郭荣先生将就非财务报告进行评述。