加强火力发电厂成本管理的思考
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【摘要】 随着新经济信息时代的到来，企业规模的扩大，业务结构的复杂化，会计的理念发生了巨大变化。文章从成本管理的主要目标、具体措施、燃料煤等方面对降低发电成本，提高企业经济效益进行了思考。
【关键词】 成本管理； 火力发电厂； 措施
随着我国电力工业改革的深入，当前，电力市场改革的重点是以资源的最优配置为目标。对于发电厂来说，要想获取更多的利润，就必须加强成本管理，尽可能降低成本，把成本控制作为企业管理的核心。火力发电厂是以发电量为基础的成本费用计划定额控制下达，二级单位火力发电厂通常将上级下达的各项生产费用分解下达到各车间及各职能部门，按各自职责范围控制费用。成本费用的分解控制，保障了二级发电厂总体目标的完成，促进了发电成本的不断降低。
一、进一步加强成本管理的主要目标
在成本控制的基础上，进一步增强成本降低机制。成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。竞争对手的不断改进和提高，促使每个企业要为改善业绩而不断努力降低成本。在电价内部控制的情况下，发电厂生产营运期间的竞争，就是成本管理水平的竞争。因此，在集团公司对照先进标准实行对标管理的基础上，二级发电厂在内部成本管理机制上要形成系统化的成本降低主动机制，避免被动挨打。
达到这个目标的主要措施是细分责任中心，建立和实施内部市场化管理，开展内部市场化考核及内部市场化结算办法管理，提供更有助于成本管理的确切信息，在此基础上开展成本分析，找准成本降低着力点，从而不断推动成本降低。
二、实施内部市场化管理，进一步加强成本管理的具体措施
（一）进一步细化责任中心，尽可能以车间、科室为成本管理单位
发电厂生产出电力的每种作业都要耗用一定的资源、提供特定的产品或服务，对这些投入产出关系密切的单位建立标准成本中心，以各成本中心提品和服务的标准成本作为成本分析和考核的依据。
对一般的行政管理部门，建立费用中心，通过指标承包联责制的方式，详尽分析该中心各项支出的必要性及各项支出取得的效果，确定费用计划。考核费用中心完成情况时，同时结合其工作质量考核。
在厂级将责任中心从职能部门级别按作业类别进一步细化到特定作业车间、班组的基础上，各车间、班组对能够计量产出和投入的任何一种重复性的活动进一步细分建立下一级的标准作业成本中心，开展更细化的管理和分析。
（二）实施内部市场化管理与成本管理相结合，降低成本
成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据。将经营指标进行逐级分解，把成本、费用全部落实到生产班组和岗位，强化全员“成本就是工资，工资就是成本”的意识，人人为成本而算，人人为效益而干，促进节支降耗。同时，拓展内部市场化深度，市场化各工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者就是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标，增强效益意识。
（三）改进统计和核算，计算成本差异，分清各责任中心的成本控制责任
标准成本是一种目标成本，由于种种原因，产品或作业的实际成本会与标准不符，出现的差额称为成本差异。直接材料和与作业产出量直接相关的变动性作业费用等变动成本差异，可以分为价格差异、数量差异两个部分，数量差异=（实际消耗量-标准消耗量）×标准价格，价格差异=（实际价格-标准价格）×实际消耗量。检修、运行相关的责任中心主要对数量差异负责，价格差异则应由物资、燃料供应部门负责。通过成本差异的细分，避免传统成本控制模式下生产作业环节和供应部门在物资价格方面的矛盾，使其各自专注于自己职责。各责任中心、作业环节的固定成本差异可以分为实际数与预算数之间的耗费差异，生产能力与实际利用之间的能量差异。责任中心对闲置能量差异以外的固定成本差异负责。
实施标准成本系统后，应尽可能把标准成本纳入账簿体系，提高成本计算的质量和效率，避免只是作为统计资料处理存在的重复记录、可能不准确不系统等问题。和实际成本系统不同的是，在标准成本系统下，原材料、生产费用账户改用标准成本，无论借、贷方均登记标准成本，成本差异则记入“材料价格差异”、“材料数量差异”等成本差异账户，期末将应由已耗材料承担的价格差异、消耗数量差异转入销售成本，材料价格差异的期末余额反映存货价格差异。
各责任中心自身应深化、细化内部管理，建立更细致的台账，实行按班次（值班期）或按下级作业中心核算、分析、管理成本，并保持与责任中心的总账勾稽一致，从而真正做到降低成本的压力传递到每一位员工，人人算账，人人关心成本，自我管理、自我约束。
（四）开展标准成本分析，找准成本降低着力点
根据标准成本系统统计核算的数量差异和价格差异，分析各责任中心消耗的直接材料、其他环节提供的产品数量、本中心所属各种作业数量是否合理，各种作业的单位成本是否合理。例如对化学水处理运行作业的分析，吨水消耗水处理材料数量是否正常，对维护消缺作业的分析，有哪些消缺作业可以通过预防减少或避免，维护队焊接作业的数量和消耗成本有无异常。通过标准成本差异分析和作业成本分析，查找改进的着眼点，从而实现成本的优化，增加企业盈利。
（五）标准成本系统与预算控制考核的结合
标准成本的日常分析主要着眼于查找成本降低的途径，实施标准成本系统后，应与企业的全面预算结合起来，一是标准成本的制定不应突破预算控制数。二是标准成本的分析与预算控制考核相结合，预算考核既要看预算总体控制情况，更要看成本差异的原因，以及由此采取的成本降低措施效果。标准成本管理达到一定水平后，对重大的成本差异，可以做到要求事前按预算管理程序，报经研究审议，从而寻求最佳的解决方案，真正将预算控制关口前移，确保上级下达预算可控在控。对成本差异的分析和考核，应注意各责任中心不可控因素对成本的影响，以分清责任，找准改进的方向，为考核和下期预算的制定打下基础。物资、燃料采购部门发生的价格差异，必须分析原因，查明是标准价格制定不合理还是采购控制不力或市场出现重大波动。三是标准成本差异和全面预算的分析应同步进行，在定期进行利润预算、资本性支出预算、现金流量预算完成情况分析的同时，各责任中心要分析标准成本差异情况，不论是有利还是不利的差异，都要认真分析其成因及拟采取的改进措施。
（六）标准成本系统推行中的注意事项
标准成本的制定、核算、分析、考核是一个全面的系统工程，随着标准成本系统的不断成熟，必然推动企业内部业绩评价系统的进步，在影响企业管理的同时影响员工利益，必须坚持领导推动、全员参加原则，有效调动全体员工的积极性，要注意制定客观、准确、适用的标准，鼓励员工参与制定标准，让员工了解企业的困难和实际情况，建立适当的激励措施，在成本差异的分析和考核上要冷静地处理成本超支和过失，始终把握成本分析考核的根本目的是寻求改进，而不是打击责任人。坚持循序渐进、积极稳妥的系统推进原则，奖惩考核的力度随着标准成本系统的成熟逐步加大，在初始阶段责任中心的责任范围可仅限于变动成本，逐步发展到完全成本。标准成本的实施涉及众多的定额指标，成本预算、核算极为细致，要充分利用发电企业信息化水平普遍较高的优势，借助于计算机信息系统，提高效率及准确、及时性，降低企业综合管理成本。
三、加强燃料煤的管理，提高企业经济效益
传统的燃料管理是完全的计划经济模式的管理体制，是以现场管理为主的一种低级管理，是完全脱离市场一厢情愿的厂内管理，是一个缺乏战略思想的单一管理体系。认识清楚传统燃料管理的弊端，我们就不难理解现代燃料管理的核心了。现代燃料管理的核心其精神用一句话概括应该是：在火力发电厂周边建立起一个持续的平稳的有保障的供应市场，成立调煤管理组，由调度室牵头，燃料、化验室人员组成，负责同辛洗的联系，积极协调有关用煤事宜。要求燃料车间管理人员每天深入到煤场检查，确定调煤、上煤情况。要求化验室增加每天的煤质化验次数，定时、不定时取样化验，发现煤质超标立即汇报，由值长负责同辛洗协调。针对燃料上煤职工工作劳动强度大，可逆皮带下煤斗易堵塞造成1#皮带经常停运的问题，现场办公集思广益，实施了取消可逆皮带下煤斗，延长可逆皮带直接将卧脱煤打至落地的技改，解决了一直困扰皮带上煤运行的难题。针对使用卧脱煤的现状，在磨煤机进口安装扫煤器，大大减少了磨进口堵塞的问题，有效提高了制粉效率。并积极摸索卧脱煤燃烧经验，锅炉稳定运行得到很大提升，降低了燃料煤的成本。
【参考文献】
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