头大、腰痛、脚轻:酒水经销商的三大症状

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朱志明：

北京方德智业国际营销传播机构咨询师、知名培训师、渠道问题研究专家、中国品牌研究员。数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏作家或特约撰稿人。

曾经有位做酒水经销的朋友说过这样一句经典的话:“人家服务行业也只是出现的工作人员，而我们这些经销商却是要全陪。”刘老板为何说出这种令人哭笑不得的话呢？

该朋友在安徽从事酒水批发生意已有10多年了,什么样的大风大浪也都经历了不少，但是依然挣扎在生意的痛苦边缘，每天生活得提心吊胆，担心厂家取消自己经销权，担心厂家缩小自己的经销区域，担心下游网络反水、窜货，担心下游客户不主推自己的产品，每天晚上十一二点才休息，早上四五点钟就睡不着了，翻来覆去地想生意的事情。厂家一来人,自己要挤破头的前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、陪接送、陪聊等,逢年过节还要给企业关键人物“上上香”,避免厂家不高兴。

你说，刘老板他活得累不累？

虽然,现在已经21世纪了，创新的营销理念充斥着整个营销界，但是像刘老板这样的经销商还是大有人在，是什么原因造成刘老板这样的经销商活得如此之累呢？

经销商经营现状分析

一些经销商的经营现状,可以用简单的六个字概括：头大、腰痛、脚轻。

其一：头大。所谓头大就是缺乏思路。

缺乏思路主要表现在以下三个方面：

1、盈利模式单一：利用产品差价盈利，利用返利、政策获取利润；经销商最喜欢玩的招数是，寻找产品、利用产品差价赚钱，后来把产品做死了，再重新寻找产品，反反复复。

2、生存之道狭窄：一靠傍大款，指望抓个好牌子、好产品依靠品牌拉力、产品张力进行赚钱；二靠投机，利用一些新型品牌或者二三线品牌，进行产品低价销售，赚取暴利，但一旦出现产品问题、售后问题，就会惹来一身麻烦（酒水中毒、酒瓶爆裂伤人、产品过期） 。

3、买卖同质严重：别人做什么，自己就跟着做什么，造成恶性竞争，结果一亏一大片，一倒一大片。

其二：腰痛。所谓腰痛就是资源短缺。

资源短缺主要表现以下三个方面：

1、产品渠道窄：等待厂家业务上门、通过朋友介绍、参加业内招商会议或者行业内招商杂志；厂家业务上门的企业多是中小型企业，夸大产品优势、市场投入等；朋友介绍的容易以偏概全，夸大产品优势，信息并非完全准确；招商会议及杂志同样容易夸大产品信息，而且骗子较多。

2、人才缺失重：能干的不安心，安心的不能干。

最近,江西省某酒水商贸公司的毛总，就是因为业务员的问题，特别心烦。自己辛辛苦苦培养起来的几个业务骨干，越来越不听话了，对他们稍稍严格一点，他们动不动就“撂挑子”；而那些听话的业务员吧，拿着费用和工资，却创造不了多少价值。

现实中,经销商造成这种问题发生的原因往往表现为以下三种原因：

a、报酬体系，难与人才的市场价值相匹配；

b、缺少人才持续性培养机制，使人才只能以物质标准作为衡量标准，让那些上进心强的人才感到前途渺茫；

c、企业本身的发展前景并非特别明显。

其实,经销商要解决留住人才的问题,必须要从自身企业着手。

a、给员工一个前景远大的发展方向，就是企业生存的目标和价值；

b、给员工一个可持续性培养规划；

c、给员工一个合理薪酬。俗话说：小胜靠智，大胜靠德，财散人聚等，都是说靠德和财来留住人才，吸引人才加盟。

3、资金缺口大：关键时刻资金总是严重不足。

许多经销商都有过这样的经历，如果再能搞到100万,吃下厂家政策，今年绝对稳赚一笔，不用为了年终那点返利，而去拼了老命去完成任务指标。 由于资金不足，拿不到好的政策，旺季货源跟不上，眼睁睁地看着别人赚钱。 有的时候，为了完成厂家本月指定的任务，还不得不押房抵车，到处借款，你说急不急呢？

其三：脚轻。所谓脚轻就是管理混乱。

而管理混乱主要表现为以下三个方面：

1、乱

制度管理混乱。如：什么事情都是老板说了算,请假借款全看老板一句话的事情等；

财物管理混乱。如：厂家账目不清，客户欠款就是一张白条，货发了出去，财务却没有做账等；

库存管理混乱。产品分类不清,产品数量不准，摆放场所混乱，货物少了找不到原因等；

还有如运营无体系、考核无标准、隐性成本大等等问题。

2、差

员工整体素质差。一切全看老板指挥，缺少主动性,面对市场变化，不愿及时汇报信息，工作就是混日子等；

员工的执行力差。对于老板的命令是一听、二看、三通过,做事不讲究效率等；

赢利能力差、与厂家的沟通协作差,难以得到有效支持。许多老板面对厂家要么拍胸脯打包票，要么低三下四乞求厂家支持一下等；

对下游客户的吸引力和管理差。对下游客户缺少掌控能力等。

3、散

面对竞争思路散。跟风、模仿、乱投医；

市场及新产品信息散。无收集系统,相信道听途说、网络、杂志、报纸等。

解决现状的发展思路提示

其一为内部企业化：再小的经销商要把自己的公司当成一个企业打理，也就是要内部实施企业化，不要把自己的公司当成一个经营部或者批发部看待，内强才能外盛。

内部企业化的一些做法，如：

a、充分授权：把权力充分分给下属；

充分授权就是把老板的权力充分地分配给下属员工行使,各司其职，各负其责，把工作最具效率的完成，实现最终营运的高效率和高效益。

b、科学分工：制定工作流程，成立工作组；

授权与分工是相辅相成的。只有科学的分工,才能有效地、细致地进行授权，而要依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。

c、系统管理：成立责、权、利管理系统；

权力放下去了，分工也细了。情况是否就能解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使呢？分工细化了，执行是否到位和实效呢？很显然，公司还需要责、权、利系统化的管理，对员工工作量化管理、目标化管理，使大家都能尽其责，施其权，出其力！

d、重点把握：分清重要问题和非重要问题的主次关系，该出手才出手，该收手就收手，该抓的抓，该放的放；

e、最后，老板还需要不断地学习，学习，再学习！主动学习，掌握新型赢利模式，追赶厂家发展进度。

其二是外部品牌化：树立自身企业的品牌形象,用品牌影响厂家、客户，形成自己的竞争力。

外部品牌化一些方法，如：

a、与厂家建立真正的互动合作关系；

b、与厂家建立战略合作伙伴关系；

c、打造自己成功的样板市场；

d、增强对下游客户的吸引力；

e、建立自己的核心竞争力和品牌。

酒水经销商,尤其是那些中小型的酒水经销商的日常管理工作，都会或多或少遇到以上三大问题，这个时候经销商所要做的工作必须把重心放在对内的企业化建设、对外品牌化建设这两个方面，才能真正从以上症状走出来，确立自己在经销市场的核心地位和独特价值。