把脉渠道促销费用(下)

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经销商的终端及二批渠道资源必须报备，由企业建立起有效的渠道数据库。也就是说我们要对经销商的渠道结构一清二楚，并掌握经销商的货品流向。

我们在上期，探讨了渠道促销费用执行不下去的主要原因（见本刊2014年7月刊），既有渠道促销动机变异的问题，也有渠道促销设计失当，以及渠道促销监管及检核不力等因素。接下来我们要做的就是对症下药。

规范资源分配

按渠道类型及终端资源分配渠道促销资源，即是说要先弄明白：经销商有多少二批，预计产生多大销量，打算给二批多少流通类促销产品？经销商有多少A、B、C、D类店，分别已经分销，并准备新增哪些及多少条码，又预计产生多大销量？经销商打算新开多少个、什么类型的终端门店，主推或选推哪些条码？之后再确定我给你多少渠道促销资源。

要做到这点，我们必须从以下着手：

其一，经销商终端及二批渠道资源必须报备，企业建立起有效的渠道数据库

也就是说我们要对经销商的渠道结构一清二楚，并掌握经销商的货品流向。要实现这点，就需要把经销商报备终端及二批渠道数据作为强制性的措施；和经销商一起开展终端盘查；销售团队协同做好路线访销；为瞒报、少报、虚报终端及二批渠道数据，设置对应的处罚性措施。这完全可以和渠道促销费用乃至季度、年终的返利挂起钩来，以及与砸价、窜货等政策进行配套。

其二，销售团队与经销商共同做好每季度或每月的生意规划与生意回顾

不仅要将销售计划及动作分解到各个环节与类型的渠道中去，还要求我们将销量分解到自己各个品类、各个品牌、各个系列甚至是各个品项的产品中去。同时，结合其中的相关指标，设计、计划、检审我们的渠道促销资源及活动，而不是将渠道促销与经销商的生意规划及回顾弄成缺乏关联的两张皮，导致政策无法贯穿，执行方向、行为不一致。

合理设计方案

其一，修正动机、端正心态，回到刺激渠道分销与渠道动销的正路上来

一些企业的区域市场负责人，在渠道促销费用的使用上除了抱着以压货为主要目的之外，还有一种非常有害的思想，那就是：通过自己说了算的促销产品数量的多寡、力度的大小和活动频度的疏密，来显示自己的权威，笼络人心。这就需要总部有专门的部门及人员，对各个区域市场每季、每月的渠道促销方案进行把控和审核的机制。

其二，结合渠道资源及货品流向设计促销产品数量与频度

总部有必要对各区域市场的促销设计强化指导并把好关，而不是只对促销产品及费用额度把控，其余不管不问；区域市场的负责人也需要结合经销商们的渠道及产品销售结构，以及分销及销售预期，来设计自己市场的渠道促销活动。

比如依据经销商所报备及其计划新开的某种类型的渠道，在各具体产品的条码分销及销售上的计划，来设计针对这种类型渠道的促销产品数，以及不同产品的促销频度，将渠道促销资源点对点、线对线地分配到各个渠道及产品上。

改变给付方式

多尝试用产品来兑现。很多企业在这方面存在一个共同的问题：渠道促销费用折算、给付给经销商的产品多是一些临期的、滞销的产品，这是一种对自己和经销商都不负责任的做法。为了不因小失大，我们完全可以每半年或每季度，通过固定几个产品的方式，将换算的产品固定下来，关键是要提供配套的消化办法，以此刺激渠道分销和动销产，还将因此增加在C＼D类终端培育出几个新“硬通货”的可能。

检核到位

首先，我们需要维护自己的“裁判权”，坚持核销制。经销商仍然按照正常价格进货，期末再根据具体的销售情况、新开终端及条码分销情况、渠道促销贯彻情况及相应佐证等进行核销。

其次，即使不能设置专门的部门，也一定常设专门的岗位及人员开展常态化的检核。

不少企业每次所谓的检核，就是从财务、品牌及销售管理等部门临时组成一个“草台班子”，全国市场随机抽检几个市场，上行下效，各个区域市场所谓的检核也跟着学习，临时跨部门组织人员抽检；更有一些企业，连跨部门临时抽调人员组成检核小组的事都省了，因为检核一事直接由市场总监、销售总监等，走访市场的时候“搞定”。这也是一些企业销售团队以及渠道商队伍执行乏力、乱象丛生的重要原因。

再次，提高过程把控及检核的技术手段。

都已经进入移动互联时代了，亲们也该升级一下自己的技术手段了！比如各个区域市场将数据库中的各个二批、终端门店的负责人、业务联系人的手机、QQ，或者微信找出来，建立相应的群，就能将我们的渠道促销活动信息，在各个区域市场广而告之，这基本上就能解决因为下游渠道商信息不对称带来的对促销费用的截留、滥用等问题。

检核人员，通过点对点的短信、微信或QQ聊天，就能将自己所负责检核区域的渠道促销情况摸个七七八八。再加上对销售人员乃至经销商业务手持终端设备适时信息的汇总，以及线下的落线拜访和实地抽检，渠道促销政策的执行力度，完全可以提升几个档次。

返利分拆

许多企业都习惯于和经销商统签合同，在每年的合同中，销售指标完成率、销售增长率、主推品项达成等各项指标，砸价、窜货等各种约束，配合度、执行力等各种其他要求，笼统地放在一起，并对应着一个共同的返利体系。

为什么就不能将经销商的配合度与执行力从大合同中分开，与经销商之间单独签一份合同呢？比如，我们可以将渠道及消费者促销活动的执行、促销费用的使用放进“经销商配合度与执行力”的考评体系中，并对应着季度及年度销售任务0.8%的返利――当然该返利是从以前大一统的返利中拆分出来的。如果经销商这些方面存在问题，就意味着不能足额甚至是拿不到这部分返利。

这样做并非简单地拆分合同、考评及返利。因为单项合同的细化、各项指标的明确化，能够解决各经销商“不知道到底能拿多少返利”的糊涂账问题，并强力地引导经销商做好渠道促销执行等工作。

最后，笔者要与大家共勉的是，以笔者的经验，如果我们改善了以上所提到的各项问题，销量因此提升40%～50%完全是可以期待的目标；另一个重要的收获是，我们的市场必将因为经销商配合度及执行力的提升，获得健康可持续的良性增长。（作者为联纵智达营销与管理研究院执行院长）