战略性人力资源管理对组织效能的影响研究

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【摘要】对于人力资源的管理一直以来都是企业管理工作中十分重要的一个部分，人力资源在现代企业竞争中作为最重要的人才资源越来越受到企业的重视，随着现代社会市场经济的飞速发展，人才竞争日益激烈，企业应该站在战略性的角度进行人力资源的管理与整合。本文具体阐述了战略性人力资源对组织效能产生的影响，提出企业应如何站在战略的高度上建立人力资源管理模式，探索有效的组织效能，促进企业本身的发展。

【关键词】战略性 人力资源管理 企业 组织效能

战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略，构建组织体系，并依据组织架构进行职位设计分析，建立职位体系和员工胜任力素质模型、领导力开发模型，和依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设与开发。

一、构建战略性人力资源管理体系的意义

企业经营的成功和战略目标的实现，人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力，而构建战略性的人力资源管理体系自然就成了保证企业战略目标实现的前提和基础。

二、战略性人力资源管理体系构建

企业人力资源战略管理体系的构建，必须与企业的远景、使命、价值观保持高度一致，具体包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计与开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发与员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。

一是构建基于战略的人力资源规划：依据企业的业务战略，战略性人力资源规划是构建战略性人力资源管理体系的纲领和行动指南，因此非常关键和重要。

二是进行战略性组织变革：企业必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织绩效，实现组织战略。以此，企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，运用行为科学的方法，战略性组织变革能使组织架构更加扁平化、专业化和柔性化，能够迅速适应和服务企业战略。

三是构建战略性胜任力素质模型：用行为方式描述出来的员工胜任职位所需要具备的知识、技巧和工作能力，是企业为了实现战略目标而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将能力素质按内容、角色或岗位有机组合的行为描述，体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。战略性胜任力素质模型构建的基本过程包括：对企业愿景和实际能力进行评估，确定企业的核心能力；对价值链和核心业务、企业核心价值观分析，确定企业所需能力素质模型的能力、知识及素质需求。

能力素质模型是战略性人力资源管理体系中的关键环节，它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接，是建立岗位任职资格、设计职位族胜任力模型、员工招聘甄选、绩效管理、岗位培训、薪酬分配的基础和核心。

四是实施战略性人力资源配置：战略性人力资源配置是指根据组织的业务战略目标，获取和配置实施战略所需的人力资源。它需要依据战略要求进行人才招聘、甄选和储备，建立科学的人才甄选标准和流程，并按照职位胜任力素质模型的要求选择关键能力和潜质符合企业要求的应聘者进入公司。

战略性人力资源配置主要是为企业战略的实施提供人才保障和支撑。

当然，构建战略性人力资源管理体系远非上述步骤就能完全到位，还有许多细节问题需要考虑周详，如员工工作绩效管理、薪酬激励等，这些都应在上述步骤中科学合理地加以设计和构建。

三、推动组织创新探寻管理突维之道

IT战略与企业经营策略相融合的创新发展模式，提升了艾美特制造的敏捷度、管理的精细度和组织创新与转型的力度，在拉升艾美特供应链运转效能和产品创新开发竞争力的同时，也更能让艾美特如影片所诠释的意涵一样，在小家电行业永葆青春，斩获行业话语权。

回顾2013全球局势似无风浪但整体经济仍缺乏明显回升力道，展望2014年企业已无法仅利用降低成本和提高质量来保证企业生存与发展。如何提升企业的竞争力，走向差异化的竞争策略已是不可避免的行业发展趋势。因此企业组织创新策略的范围必须从狭隘的技术创新、产品创新，扩大到全方位的组织创新，方能打破市场均势，挑战市场龙头企业的领先地位，与此同时，企业领导层还要持续以愿景与意志“来驱动组织创新才能让企业永葆青春”。

根据美国职棒大联盟史上第一位黑人球员杰基·罗宾森真人真事所改编拍摄的电影完美诠释了上述理念，影片讲述了白人球队道奇队经理布兰奇·瑞奇和黑人球员杰基·罗宾森在职业棒球黑白球员分隔比赛的政策下，如何打破从来没有黑人打大联盟的传统框架，获得职棒联盟认可的传奇故事。

（一）因应环境进行组织创新赢在变革

艾美特电器（深圳）有限公司是成立于1991年的台资企业，在短短的20年间，逐步发展成为国内家用通风电器具行业的领军企业，俨然已成为中国市场精品小家电的领导品牌。在多年的企业发展中，艾美特几经策略变革与组织创新，持续保持鲜活的生命力和昂扬的企业竞争力。策略变革与组织创新背后，整合IT资源推动IT变革进而创造IT价值，逐步实现生产技术信息化、生产设备信息化、管理体系信息化，进而向创新驱动、绿色低碳、智能制造、服务化、内需主导消费驱动转型，带动企业创新、发展、升级，是艾美特赢在过去、现在、未来的根本。

行业竞争加剧、企业成本上升、产品同质化、消费个性化等挑战的来势汹汹，让国内家电行业竞争日趋激烈化，艾美特却凭借强大的品牌号召力，高度一体化的生产综合能力，强大的研发创新能力和领先潮流的工业设计，强大的市场推广与服务支援力度，大量优质的合作伙伴与广泛的经销管道，不断进行组织创新、采用新的经销模式与品牌战略等，稳健前行。

因此，我们需要做的是延续公司现有各系统的强项，以公司的战略为指导，以各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践经验和对信息化技术发展趋势的掌握，为企业规划决策风险创造价值。通过与公司的经营管理策略高度结合，将供应链信息系统的价值创造从运作层面逐步向战略层面推进，把信息技术全面融合到企业各个环节中，陈协理如是说。

针对上述需求，艾美特结合企业目标规划IT战略，勇于突破既定的传统模式，进行变革，通过整合既有的IT资源，创造高可靠、高效率、低投入、多回报的信息系统，保证内外部信息的即时沟通、交流，市场信息的快速传递，最终实现各项管理更加高效、科学、合理，信息化的价值日益凸显。

大家都希望别人做出改变，社会做出改变，世界做出改变，然而真理却是自己要先改变“胜利永远属于因时而变的人，陈协理表示，随着内外部环境的不断变化，艾美特的IT战略也将不断做出调整：经由E化过渡到集成化，再到强化为企业提供决策分析的管理信息系统的核心功能和价值，将是我们未来一段时间需要努力的方向。”

（二）层层递进化解内外变革阻碍逆风而扬

改变自己的是勇士，改变他人的是英雄，改变时代的是伟人！任何一项变革的推行从来都不是简单的，尤其信息化建设是一项系统工程，需要不断再造、创新、优化、精益运营，其投入资金多、周期长，在企业内部推行信息化变革无疑会遭遇反弹与阻力。对于艾美特而言，在进行IT转型或组织变革之时，内部也曾有许多员工抗拒改变。面对不同部门的IT意见，作为CIO的陈协理，则需面面俱到，化解IT变革时遇到的内外部冲突挑战，建立所需的组织能力，搭建高效执行力的团队，以进行组织创新，提升企业凝聚力。

争取决策层的全力支持、确定项目实施的需求、站在业务部门的角度考虑问题，是陈协理层层递进化解阻碍IT变革的挑战，进行企业内部冲突管理的利器。陈协理坚信，只有站在业务部门的角度为他出谋划策，共同协作，最终才能达到双赢乃至多赢的战略目标。

进行以信息部门、SOP推动小组、信息安全委员会为核心，向外扩散并环绕在业务、管理、制造、品保等各内外部门的战略性整合、业务整合、信息整合等IT战略布局，同时，与各部门积极互动，奠定良性的合作关系，以确保他们能与电脑资讯部合作，完成品保管理咨询、供应商管理、生产管理咨询等系统的搭建。“同时，陈协理表示，由于电脑资讯部都是设身处地为各部门考量，再加上，信息化效益在各部门日渐凸显，而今，艾美特的信息化建设中，各业务部门俨然都反客为主”，从被动接受信息化到主动提出信息化需求了。

而今，在公司领导的高度重视下，艾美特信息化战略已高度与公司经营策略与战略目标相契合；信息化建设团队的作业指导方针也已由技术服务“转型为业务服务”。艾美特信息资讯部的工作重点也由过去研究系统如何实现某种功能、服务器和网络如果提升性能转向与业务单位讨论有何种需求、可以改善什么，再谈如果实现这些应用需求，以及系统需要何种配置以支持和优化这些应用需求。可以说，艾美特的信息化之路已从荆棘满布走向了一片坦途。

参考文献

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