做惯分销的经销商如何转做终端?
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从被渠道扁平，到主动扁平渠道，是商们痈苦的“破茧”历程。
刚刚度过了国产手机厂家扁平化带来的危机，老资格手机省代H公司最近又遇到了新问题：洋品牌“产品拉动，终端掌控”的势头似乎更猛，很多产品根本就无需商们“过滤”，径直走进了终端。
眼看着大好销售机会一次次从眼前溜走，H公司终于坐不住了：怎么样才能通过好的产品影响终端呢?他们对公司新近的几款产品逐一进行了分析。令人懊恼的是，这几款定位于高端的洋晶牌产品没有一个是争气的，始终缺乏良好的销售业绩表现。H公司想借机“扩大自己影响、锻炼公司高端产品营销推广能力”的愿望又落空了。
好在H公司还没有倒霉到“喝凉水都塞牙”的境地，一款绝对高端产品的权被H公司拿到了。这可是H公司强化自己对核心终端网络掌控的最佳时机，当然不能错过。
机会是来了，但问题也来了：由于H公司长期以来都是通过销售队伍向地市级包销商压货来实现销售的，很少直接与零售终端打交道，所以从来就没有考虑过人力资源上的问题：凭借目前公司30多名员工的能力，要想做好遍布全省18个地市市场的3000家零售店，恐怕过于天方夜谭了。
更令人头疼的是，H公司根本没有太多的利润空间去开展大量的市场活动。原本热热闹闹的“掌控终端”计划，看起来更像是H公司管理者一个“乌托邦”式的美梦。
零售终端“重点捕捞”计划
只要市场有需求，就有机会。能不能用另外一种方式解决人力和资金上的不足呢?H公司开始了全体动员。
市场部提供的最新终端数据表明，由于零售终端相互之间的竞争日趋激烈，门店越来越宰，导致目前省内的手机终端市场呈现出越来越明显的两极分化情况：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，销量越来越集中在市场操作规范、售后服务优良的一些大型零售终端。二八原理体现得尤为突出；H公司所在省的市级市场150余家重点零售店，占据全省60％的市场份额。
也就是说，如果公司能掌握月均销量在500台以上的零售店的6％份额，就基本能够实现厂家既定的销售任务。对于H公司来说，投入这150家零售店所需要的人力和费用是力所能及的。
“以重点零售店为主要掌控对象”的市场目标形成了。
人力不足，并非单纯表现为人员数量上的不够，更表现为业务人员与终端的沟通不畅。于是，H公司决定将业务人员的工作重心向下游转移，每个业务人员负责1―3家地市级的包销商，把原来天天围着包销商转的压货思路，转移到“以掌控10家以上有效的重点零售店为目标”的市场工作上来。按照设想，单店的月销售额应该在30台以上，这样，30台x 10 x 18=5400台。
调整运作机制
这样的目标看起来简单，实现起来却相当困难，因为H公司的单个业务人员要实现从“农民”到“技工”的转变，团队则要从“自然销售”跑步进入“市场营销状态”。H公司为此做出了――系列的相关调整。
体制保证。本着精简高效、销售市场两手抓的原则，H公司确立了总经理――营销部门――业务人员的三层管理体系。目的是减少中间层次，使管理变得简单，这样既可以使市场能力快速提高，又能避免销售部门、市场部门分而治之造成的沟通协调难题，也便于实现公正、公开、公平的考核。
由于原有人员对终端比较陌生，所以，市场部经理一职是公开招募的，应征者熟悉终端并具有非常时期的市场决断能力，市场部副手则由原有销售队伍中竞选出来。这样的组合是希望根据企业内部的现实情况，加快市场部的反应速度和快速执行能力。
骨干队伍的组建，在一定程度上缓解了因人力不足而带来的终端掌控压力。
促销支持。为进一步强化重点终端管理，H公司加大了促销支持力度。对于那些没有厂家促销员的重点零售店，业务人员向市场部提出促销员支持申请，经审核通过后，可以招募促销员，并把该重点零售店月销售目标定在50台，其中重点机型另做规定。
这样，就组建了一支强有力的促销队伍，全力打造所在终端的“形象主位、人员主推、价格有利”的核心店地位，形成公司在各地终端销售的旗舰势力。
费用投入。按照行业一般规则，手机的市场推广投入应该由厂家负责，但在厂‘家“强化终端、掌控终端”的大势之下，H公司确定以“提升竞争力，打造核心终端销售网络”为最终目标。所以，H公司始终在与厂家的合作中处于主动状态，准备按月根据推广机型销售情况计提市场基金，由市场部根据市场需要，作为终端费用集中投放，轮流耕耘。
这种“从市场中来，到市场中去”的资金使用策略，与其他商形成巨大的反差，但这部分资金却为H公司实现产品上柜、店面生动化、终端销售拉动及客情关系提供了最佳保障。
成本控制。既要鼓励业务人员积极开展终端掌控工作，还要最大限度地节约成本，H公司为此推出了“定岗定位定量定费”的政策。根据每位业务人员所负责的重点零售店多少来制定费用标准，比如，业务人员实现10家有效零售店(月销售量在30台以上)管理，才享有标准费用额(包括电话费、补助、招待费、差旅费等)。
执行时勿忘“系统性”
为了进一步强化执行力，加强过程管理，H公司特别建立了“一看销量、二看日志、三求证、四帮助、五考评”的管理流程，以保证体制、人员、费用与管理的最大和谐。
这个管理流程要求销售部和市场部经理通过办公系统、表格化管理、短信平台，建立起每一位直供客户和核心经销商的工作进度表及重点终端的零售进度表，日志了解、周进度督促、月绩效考评。目的是通过这些数据直接指导一线业务人员的工作，随时发生问题，随时解决，以适应手机市场的多变格局。过程控制的管理流程，使每一个人的工作都可量化，每一天的工作都可控制，每一个客户都能保证有效。
策略的系统性还必须通过各部门在执行过程中的合作表现出来。H公司提倡业务人员根据当地市场情况积极开展活动，鼓励他们因地制宜提出相应的市场方案，如店头秀、特别销售奖、买赠活动等，并可报市场部，争取公司政策支持。市场部负责评估活动的可行性和有效性，并批准执行。
对于促销活动，市场部即要求“一个体现、两个效果、三个目的”：体现时尚、热情、优惠，达到“视觉上要有冲击力、一致性，听觉上要震撼、兴奋”的效果；最终目的是，引起消费者关注和传播，调动经销商积极性和信心，令竞争对手羡慕而无可奈何。
“集中兵力，促销聚焦”，使H公司在资源相对不足的情况下，实现了高效率与低费用的商终端掌控模式。虽然在渠道扁平化进程中，商经常处于弱势地位，但只要找准战略点，机会还是很多的。
编后：手机厂家来势凶猛的渠道扁平化策略，打得省级商们措手不及。短时间内，他们仿佛丧失了方向感和起码的判断能力：他们患得患失，渴望“鱼和熊掌”能够兼得，既想操作全线市场，又不想丢掉某些重点客户；他们资源与能力不足，却好高鹜远地“不达目的死不休”……不妨换个角度分析，所谓“伤其十指不如断其一指”，分散的资源集中起来，很可能力不可挡。