连卡佛是时候重归了

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“当我们找到正确的产品、正确的位置、正确的实体环境时，便是连卡佛重返中国之时。”

七年前，当香港高端百货店连卡佛（Lane Crawford）黯然离开上海，之后又相继从哈尔滨、杭州撤离时，其高管团队留下这样一句话。

现在，是连卡佛兑现这个承诺的时候了……

2013年12月，位于上海淮海路大上海时代广场将迎来连卡佛上海旗舰店正式营业，这家连卡佛店将是其全球最大的旗舰店，面积是香港连卡佛最大门店的2倍。而这只是连卡佛近期大规模重归内地市场计划中的一部份，“我们还将在明年春夏季在成都再开一家实体门店。未来也会考虑进入二、三线城市。”现任连卡佛总裁Andrew Keith透露，除了实体网络的拓展之外，连卡佛还将在中国重点布局电子商务平台。

百货界中的时尚楚翘

世界上最成功的百货店都具备四个特点：一是店铺内部吸引顾客的消费环境；二是良好的顾客服务；三是有效的营销战略；四是百货店本身就是品牌的引导者。Andrew Keith称，事实上，连卡佛所采用的“采购制”的经营模式和内地百货业的经营模式全然不同。

在连卡佛，90%以上的产品都是由连卡佛自己从市场上采购，而并非采取“租赁制”。之所以这样做，是因为直接的采购能节省掉更多的中间环节，从而能使商场的毛利率增加。对于连卡佛而言，除非真正想让某个品牌赢利，否则一般不会随便购买品牌。连卡佛往往在提高“平效比”上大做文章。它会仔细研究每个品牌存货的周转率，会计算每个品牌的销售比，它的目标是，要保证自己购买的品牌50%以上都能够全价销售而不会打折扣。

以连卡佛内部的男装为例：连卡佛对于自己所购买的60%以上的男装品牌都有特许经营权。它的采购者会定期去世界各地寻找新品牌，所以，每个季度，连卡佛都会不断引进新的产品和品牌。在这些男装品牌中，前25个品牌所产生的利润占到了男装总体利润的70%以上。这就意味着，其余的品牌所产生的利润只占到了连卡佛男装总体利润的10%左右。

但是，对于连卡佛来说，会同时在前25个品牌和其余的125个品牌身上都下工夫。针对前25个品牌，连卡佛给它们制订了营销战略，每个品牌都设有品牌专家，并有针对每个品牌的独特营销活动，同时，对这些品牌的导购还有一定的激励政策，使他们对每个品牌都能进行尽心尽力地销售，从而能保证实现最大的利润。因为，这25个品牌的销售越好，对连卡佛利润的贡献率就越好。但另一方面，连卡佛还会关注那125个品牌。

为什么？因为，每个消费者来到百货店的时候，总是希望看见新鲜的产品、看见在其他地方所看不见的产品。所以，这些品牌能使连卡佛的店面吸引消费者，并会给消费者带来不同的感受。对于这些品牌的销售，连卡佛会定期进行评估。销售额好的，连卡佛会对其加大努力，销售额不太好的，则会进行及时更新，并用新品牌代替。这样一来，连卡佛一方面保证了自己的利润率，另一方面又保证了店面的新鲜感。在女装和化妆品的经营上，连卡佛同样采取了类似的经营策略。

“所有连卡佛的人归根结底其实都是在做一件事情，就是如何始终保持兴奋——如何让顾客对我们保持兴奋，让员工对工作保持兴奋，让每个人对时尚保持兴奋，” 香港连卡佛百货集团主席吴宗恩表示，“很多人说，连卡佛是时尚的代名词，这没有错，但又不仅仅是这样。连卡佛真正的力量在于对生活怀有永续不断的热爱，不断给生活惊喜，把所有美好的、令人兴奋的东西注入到生活中去。”

这似乎与影响乔布斯一生的那句“Stay hungry， stay foolish”异曲同工。事实上，所有真正影响了社会生活方式的成功商业，其建设的初衷都并不仅仅是追求财富，成功的基础也绝不仅仅是特殊的商业模式，而是源于企业家对生命、对生活的本能热爱，相信一个乌托邦的存在，于是才有调动一切与投入生命的热情，才有创新与改变的动力，才有可能使商业因梦想而成就伟大。

在吴宗恩所坚持的“激情”下，连卡佛也创造了不少独特的商业模式。诸如“买手”模式、与艺术家合作限量品、开放式的店面设计等等，都引得话题不断，研究者不断，以及模仿者前仆后继。也许，买手模式是连卡佛带给我们的最好的理念之一……

争议中前行的“买手模式”

据了解，连卡佛各家门店都会培养一批买手，与一般百货店的采购员不同，连卡佛的买手在知识和经验方面要求很高。这些人首先会被调到销售一线，做3至5年甚至10年的导购，了解顾客的需求，之后才有机会晋升为买手。其买手在世界各地进行采购，商场内以类型销售商品，而不是以品牌为单位进行划分。

这一模式如今在众多专门店和新品牌运作中应用，但连卡佛似乎并不担忧竞争者后来居上。“买手这个职业考验的是他们的专业度、对时尚的嗅觉以及对潮流的掌控能力，在这些方面，我对我们的买手非常有信心，他们是我所见过的最热衷于时尚、热衷于生活的一群人。模式可以被借鉴，但连卡佛的时尚精髓饱含历史沉淀又代表先锋，并不是能够被简单复制的。”吴宗恩说。

除了买手们早早从各大时装周预定下每一季最时髦的单品，连卡佛也热衷与本地艺术家、明星、设计师的跨界合作，彰显不凡个性。比如160周年庆，连卡佛也邀请多位世界各地的时尚达人，包括日本版Vogue的时装总监 Anna Dello Russo、V magazine的Patrik Ervell、张曼玉等分别亲自设计一件独一无二的trench coat，重新演绎军用风衣的时尚经典美学。各色限量单品将东西方美学融会贯通，其合作本身亦早已超越时尚的维度，而变成一种美学现象的深度探讨。

“对于连卡佛来说，个性是非常非常重要的。”吴宗恩说。所以，在这里有最特殊的潮品，有最前卫的艺术，有最具个性的设计。

然而连卡佛香港的成功，在中国内地却未能上演……

随着中国内地消费者对于奢侈品的认知以及消费的迅猛增长，吴宗恩决定将连卡佛的触角伸向中国内地，2000年，这个有着160多年历史的香港老牌高档百货入驻上海，2002年开始北上哈尔滨，2004年又南下杭州开店。但好景不长，2006年，连卡佛在上海的店铺默然退出，随后哈尔滨、杭州两地的门店亦败退。至此，连卡佛在内地开设的三家分店全线败退。

在香港被视为购物天堂和身份象征的连卡佛为何败走中国市场？有业内人士分析，连卡佛百货所擅长的领域是设计师品牌及其他较为个性化的时尚产品，并将之组合在一起，这对领先内地奢侈品市场多年的香港无疑是较为契合的，因为那里的消费者已经成熟到拥有自己的时尚品味与主张，而不是一味地追逐主流大牌的商标。但彼时的内地奢侈品市场才刚刚兴起。“奢侈品消费者在第一阶段通常会更愿意选择品牌知名度较高的、商标明显的、能第一眼就被大家认出的品牌。在他们看来，“买手模式”在中国内地似乎行不通。

而在吴宗恩看来，连卡佛在内地的三家门店所采取的均是特许经营模式，而并非连卡佛全资直营的方式，因此，特许零售经营模式并不符合连卡佛在内地市场发展的实际需要。她强调，终止内地的三家零售店正是为了给连卡佛新的运营模式登陆铺路。

按连卡佛的解释，正是因为此前内地的三家门店不是连卡佛自有直营，加盟商团队并未能将连卡佛核心的“买货模式”真正贯彻实施，进而影响连卡佛的优势发挥。因而，“买手式经营”仍然是连卡佛延续的经营模式，而绝缘特许加盟，清一色的全线自有直营模式也是此后连卡佛内地扩张中最重要的原则。

2007年10月底，在退出中国内地市场不久，投资3亿元人民币，面积近8000平方米的连卡佛北京店开业，此举无疑在宣布连卡佛的再度回归。

汲取此前杭州、上海和哈尔滨门店的教训，连卡佛北京店采用“自主采购货品的零售模式”， 当然，此次再度回归显然依旧会被质疑“水土不服”。《Monocle》杂志曾拍到北京金融街连卡佛店内冷冷清清的照片，亦质疑这些代表高端时尚的小众品牌是否会被在巴黎“老佛爷”一掷千金的中国富人们所理解和接受。

事实证明，时隔6年，北京的高端时尚消费者无论是消费能力还是对品牌的认知度、对时尚的狂热度都在大幅提高。在金融街连卡佛店内，你的确看不到熙熙攘攘的购物人群，但偶尔一个直接冲进VIP室的明星或名媛，却可以瞬间消费过十几万元人民币。

尽管连卡佛对于其销售业绩从来都是缄默不语，但吴宗恩对北京连卡佛销售成绩甚是满意，更让她惊喜的是，内地消费者在时尚方面的开放与进步远远超越她的估计。

“我一直坚信，中国内地是我们的未来，这可能意味着不断的投入、漫长的等待，但这一切都会是值得的。连卡佛对北京，对内地，有足够的耐心和信心。但你知道吗，这么多年过去，北京连卡佛其实给我的惊喜大于忧虑。内地的消费者对于时尚的态度更加开放。”吴宗恩在接受媒体采访时曾兴奋地说，“我们原以为许多很小众的品牌，对于内地消费者来说很陌生，他们可能不会喜欢，但是经过几次尝试，当我们的专业导购向他们推荐，他们会很开心地说，好啊，让我试试看。相比起来，香港人反而显得保守许多。所以，现在如果我们有一些新的品牌进入，我会优先考虑让它进北京连卡佛，让内地的消费者们首先尝试。”如今，北京金融街连卡佛店已成为了公认的北京时尚地标，超过600个设计师品牌，其中50%以上的品牌是在北京首次亮相。

依靠核心团队全线直营

随着北京店的成功，吴宗恩更加确信，连卡佛的“买手式经营”以及香港的成功经验，使其拥有最全面的世界顶级品牌产品组合，会是目前适合中国市场的模式，而连卡佛也将成为中国内地市场的首家多品牌时尚奢侈品零售企业。

让吴宗恩具有如此坚定信心的，是成功打造出香港店面的核心团队。在吴宗恩的计划中，连卡佛的核心团队将全权负责连卡佛在内地的销售、店面经营、采购和市场营销整个过程。

而吴宗恩的自信或者还来源于其自身对商业的直觉智慧。“对于Lane Crawford（连卡佛）最早的记忆，我是20世纪80年代后期才开始。Lane Crawford的时尚地位和影响力要待至Jennifer吴宗恩在2004年掌舵后，重新定位和改革，才奠定翘楚地位。” 《我的时尚骚灵》一书作者王丽仪在书中记载，吴宗恩出任连卡佛总裁后，所做的第一件事情就是将连卡佛重新定位——由传统的百货公司转为拥有五星级消费体验的时尚专卖店，保留了连卡佛无人可比的品牌优势，又摒弃了一些不合乎时代需求的糟粕。

正是吴宗恩对连卡佛经营业态的成功扭转，连卡佛这家百年老店才重焕生机。

2012年年7月，连卡佛宣布，在2013年下旬于上海开设国内首家旗舰店，占地共15万平方，这将会是公司旗下面积最大的店铺。

对于七年后的回归，商业地产专家杨咏诗认为：“七年前，市民对于高端品牌的喜好还停留在国际知名品牌，对于连卡佛内的买手品牌认同度不高，但七年后，随着市民购买力的提高，越来越多的消费者开始张扬个性，不盲目追从国际大牌，这也是连卡佛看好市场重新回归的主要原因。”

回归之后的连卡佛首先就是实行自主经营，自己全资购入产品，这虽然让连卡佛拥有了完全的控制权，但也带来了挑战。“我们投入的资金都是自己的，所以可能需要一些时间来证明我们对市场的投资是正确的。”Andrew Keith坦言。而其他的挑战还在于Andrew Keith所言的：“要亲自建立顾客关系、客户资料库以及建立对市场要求的理解，这些都需要时间。”

而除了实体店的重大投资，电子商务平台的打造也是连卡佛中国战略的关键。一年多以前，连卡佛就启动了在中国发展线上平台的策略，首先推出了女装、鞋履及配饰的售卖服务，在看到线上业务三位数的增长之后，连卡佛近日又在其网上商店推出男装服务，一年之后希望将网上服务涵盖各个不同类别。

为此连卡佛还在中国全资投资了配送中心，连卡佛门店所在的城市如北京、上海及成都的配送中心和仓库都由自己直接投资，自主负责产品的物流配送。

谈及对中国市场的信心，Andrew Keith表示：“连卡佛在中国市场的业绩强劲增长，特别是在中国的人均消费和网络广告转化率方面。尽管未来我认为这个市场存在减速的可能或是对增速的修正，但这是市场的必经阶段，从长期来看，我们看到的是巨大的增长潜力。”