白酒企业道光廿五组织结构探析

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摘 要：本文研究了白酒企业组织结构设计的主要思路，组织结构设计的影响因素，各种组织结构在应用中进行比较分析，针对主人翁道光廿五现阶段的组织结构设立情况，组织结构本身缺陷和道光廿五现阶段面临的问题分析，最后，以企业和个人为出发点，提出一些个人建议，望能为道光廿五成功的转型带来些许方便。

关键词：组织结构 道光廿五 白酒企业

白酒业持续的快速发展，很多白酒企业出现组织结构设计缺乏科学性，规范性，存在“一统就死，一放就乱”，更甚至于“因人设岗”等现状。现阶段国内外也存在很多组织结构（U型、H型、M型、总监部门制）和设计理念（以流程为中心，以顾客为中心）。所以我们在探讨我国白酒企业发展过程中，着重了解企业组织结构设计、职能部门设计、管理层次与跨度、集权与分权、组织内部变革方式等方面的问题。

1.组织结构的基本概念

组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

2.道光廿五组织结构的基本现状

目前道光廿五的结构类型为直线职能制和产品事业部制的混合制度。一方面，在总经理职位之下，设立的职能部门为财务管理处、资本运营审计处、物资管理处、总经办公室、企划部、企管人事处、信息网络处等职能部门。同时，下面的四个副经理分管生产、装配、辅助生产、后勤四个方向的工作，从以上部分结构看出，道光廿五的组织结构具有直线职能制的特点。在总经理的领导下，设置相应的职能部门，即在保持总经理统一指挥的原下，增加了为总经理提供各项业务准确数字和出谋划策的机构，协助总经理做出决策。各个职能部门的负责人直接向总经理报告，且各个职能部门的负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机构只是作为行政负责人的参谋机构发挥作用，对生产业务单位只起指导作用。

这种结构的优势在于：一、总经理能统一指挥下属的各个生产部门，又能利用职能部门专家的信息，能更全面的把握公司的运营情况。二、部门的志愿在各个职能部门有着各自本身具有的优势，可以发挥专长，为公司的绩效做出贡献，从而为各个生产部门主管的精力得以集中在其主要的任务上，带动全面的绩效提升。

这种结构的劣势在于：一、职能部门与生产部门的工作不易于协调，如果协调不好极易产生矛盾，矛盾的产生会使整个生产运营不顺畅；二、如果给予各个职能部门的权力过大，极有可能导致总经理不能指挥生产部门的情况发生，破坏掉直线指挥的效用，这是一个极难把握好的一个度的问题；三、可能增加了企业的管理费用，因为道光廿五的产品品种只有三个大的系列，若单独设立的职能部门体系过于复杂，难免会增加不必要的支出。另一方面，总经理又直接管理陵川公司，以及专门设立以为副总经理的职位分管纯净水公司和调味品公司，其组织结构又具有了产品事业部制得特征。

一般来说，事业部制适合于规模和品种繁多的大型企业，道光廿五主要产品为酒类，七纯净水和调味品只是其附带的小型产业，对公司来说不属于利润中心，故把纯净水厂和调味品厂单独确立为独立核算的单位是适当的。这样有利于调动分公司的积极性和主动性，增强两个厂的负责人的责任心，努力搞好本企业的业绩。产生的不利影响就是容易与其主要生产部门产生争夺资源的矛盾和职位的重叠

3.道光廿五组织结构变革的动因

3.1外部环境动因

随着经济的发展，白酒企业体制也发生了重大变化，企业结构日趋现代化。以国有为主的格局被打破，形成了国有民营、民有民营、中外合资等多种所有制并存的经济格局。通过并购、重组、强强联合，形成了不少大型企业集团。目前白酒行业的前20家企业集团的产量、效益占到全行业的80%以上。这些企业集团的形成壮大，引领和规范了行业的发展，成为行业的榜样和中坚。近几年，业外资本、国外资本看好白酒行业，不断介入，推动了白酒行业的体制和机制创新。白酒的消费税有所降低，给白酒行业的发展带来了利好，同时也促使白酒企业向着集团化、多元化、工业化的方向发展。

另外，外部微观环境也对道光廿五组织结构提出了要求。在人口数量和人口分布的制约下，东北地区对白酒的需求量较大，而且把握好振兴东北老工业基地的节奏，包括加强对轻工业商品经济的建设等方面，都要求我们的企业结构能够适应这个改革时期。所以在这个群雄奋起的时候，道光廿五也需要改革，进一步来适应外部环境的变化。

3.2内部环境动因

辽宁省道光廿五集团满族酿酒有限责任公司始创于清嘉庆六年，前身为“同盛金”烧锅，距今已有200多年的历史，具有深厚的文化底蕴，是中国乃至世界上唯一一个采用满族酿酒工艺，和茅台、剑南春等并列为中国的十大文化名酒，在东北地区具有领先地位2005年7月“道光廿五商标、道光廿五白酒配方及生产工艺”等无形资产总价值被评估为人民币5亿元。2006年“道光廿五白酒传统酿制技艺”通过了专家的论证，名列首批辽宁省非物质文化遗产保护名录。

现阶段集团采用混合制组织结构，主要问题有：①各职能单位自成体系，不重视工作中的横向信息沟通，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响；②职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行；③按职能分工的组织弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝；④职能工作不利于培养综合管理人才。

4.道光廿五的组织结构未来走向

道光廿五的组织结构类型目前为直线职能制和产品事业部制的混合制度，这种混合的制度是仅仅只适合现在的企业发展状况的，未来的企业组织结构发生变革与创新是必然的。组织结构产生变化的唯一原因只可能是企业的进一步壮大或者是战略计划发生改变。笔者认为道光廿五目前的可选战略是集中差异化竞争战略，不适合任何的多元化战略。根据资料显示，上个世纪90年代，道光廿五就差点因为盲目的多元化大规模扩张而倒闭，之后经过整改才回归正常经营轨道的。而且以企业目前的规模和实力，也不具备多元化发展的资金及技术，集中在酒产品上才是企业现阶段的正确选择。这样确定了未来的发展战略后，确定组织结构的问题就变得简单了，单一种类产品的发展最合适的组织结构就是直线职能制的结构。

新的组织结构能帮助道光廿五解决现阶段的很多问题。首先，通过动态综合能解决道光廿五各职能单位自成体系，缺乏横向沟通；其次，集团总部和各个城市的办事处的良好分工协调，能使道光廿五职能部门权力集中，干扰系统运行的问题得到解决；然后，针对道光廿五各办事处在关内分散的情况，新的项目结构能让组织分工弹性增加，对环境的适应性增强，也能为道光廿五扩大营销范围打下基础；最后，新结构也能解决因长时间混合制导致的管理成本增加和员工的自我意识淡薄。同时，新的结构模式也促使沟通渠道的扩大，信息的失真度得到降低。

结合道光廿五集团现阶段的发展目标以及以后发展的方向。直线职能制组织结构符合集团的发展目标和趋势。因为该结构结合了职能型和直线制组织结构优势，可以帮助道光廿五集团在快速发展的环境中赶上潮流，又能保证自己的基础很牢固，在乘风破浪中稳步前进。

参考文献：

[1]李冬梅，矩阵结构在企业项目管理中的应用[J]， 经营管理者，2008，（11）

[2]黄舟.A公司组织结构问题研究,东北财经大学，2010

[3]《管理学》单凤儒，金彦龙编著：科学出版社，2009