吴建:和经销商一起复制成功

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宝洁常常为经销商做培训，指导他们如何做品类管理，让产品摆放为整个品类的效率最大化做贡献，而不单单指向宝洁的产品。所以说，宝洁其实是和经销商携起手来复制成功模式。

一开始，吴建不太愿意接受采访，因为有宝洁中国公司Joanna Wang“黄埔二期”和崔广福、孔雷等“黄埔三期”的“前辈”在，吴建觉得晚辈理当少说话，但是“宝洁系”的号召力使他最终没有拒绝。事实上，尽管走出宝洁数年，前宝洁人的交往圈子仍然有很强的宝洁概念，就像吴建所说的：“大家从宝洁出来，以宝洁为骄傲，有一种集体荣誉感，对宝洁依然很认同。”

现担任箭牌口香糖高级大区销售经理的吴建，第一份工作就是在宝洁做销售，1999年离开宝洁加盟另一个小公司时也主管销售。与他同时出现在记者面前的，却是一位财务分析和计划经理，吴伟翔，他们在宝洁时就是同事，现在到箭牌口香糖仍然是同事。吴建洒脱，吴伟翔斯文。

在宝洁就像坐在火车上

在中国语境里，“大河有水小河满”是从正面说明组织与个人相互依托的关系，而“城门失火，殃及池鱼”则是从反面对这种相互关系进行诠释，如果用“大厦将倾，独木难支”形容，则是指事情已经到了非常不妙的地步，对组织和个人而言都是悲情时刻。

然而，宝洁这种百年老店式的组织由于其无比深厚的积淀，以上几种说法，放到宝洁身上，便不太适当。1999年，在中国土地上已经走过10年的宝洁遭到当头棒喝，销售额从1998年的80亿元猛然下滑到39亿多元。在外人看来，当时的宝洁人，无论是市场部还是销售部，或者是市场研究部，因为业绩下滑肯定会沮丧，甚至有被炒鱿鱼的危机感。但是，宝洁明显没给予员工“企业兴亡，人人有责”的诉求，这究竟是一种自信，还是一种值得商榷的疏忽？

吴建多少有些谨慎地把当年的“下滑”情景说成是“变换”，说当时他们能感觉到公司业绩的“变换”肯定对个人有影响，但不知道那种“变换”对自己的将来会产生怎样的影响。“现在回想起来，感觉理解自然要深一些。”这种理解是，当时应该是感觉上了泰坦尼克号，只能像船上的乘客随波逐流。

吴建同时比较了自己的三段职业经历：“我曾经认为头5年在宝洁，就像你坐在火车上，一直坐在同一节车厢里。这节车厢就是广州宝洁，车里的人走来走去在流动，但车开的多快你完全没有感觉，因为你与它相对静止。车开往哪里，向左还是向右，什么时候停车，你根本不知道，也根本不受你控制。等从宝洁出来，进入了一家小公司，我的感觉就像是骑上了一辆三轮车，什么都得自己来，所有的家当都在车上，完全都是你自己控制。从小公司出来，再进入一家大公司，你有了在宝洁坐火车、又有自己骑车的经历，你再控制一辆中型车，很多事情你就有或多或少的经验，该往哪走，该怎么走，遇到交通繁忙的路口和路段要怎么办，就会知道该怎么做。”

离开宝洁与业绩相关，但未必明智

也许是业绩的压力最终导致了宝洁营销系统的改组。1999年，原销售部被CBD（客户生意发展部）代替，全面负责客户生意的发展和服务工作；接着四个销售大区（华南、华北、华东和西部）的建制被打破，改为以渠道类别划分组织结构，有分销商渠道、批发渠道、主要零售渠道和大型连锁渠道、沃尔玛渠道。不久，批发渠道并入分销渠道。据吴建回忆，当时他们把分销商的很大一块生意拉过来了，比如有一些大型零售的生意，他们自己直接供货。300多个经销商后来压缩到207个。

这种大手笔的改组，宝洁的意图是让渠道员工集中精力研究专管渠道的运作，成为“顾问型行销专家”。但是，在员工心里，他们未免失落。吴建说：“大的原因是公司发生了大的变化，股票下滑，业绩下滑，每个人的工作也有了调整，你的前景不明朗，职责也在不断减少。”

实际上，分销在改组之前承担了宝洁中国公司80%的生意，改组后也有50%。但渠道管理大家都做得很熟了，作为豪气冲天的年轻人，每个人都会想要尝试一些新的东西，结果被限定在一个极其狭窄的行销范畴，郁闷在所难免。吴建直言不讳地说:“开始的时候感觉有些沮丧，批发和分销商管理放在一起，而宝洁供货是统一定价，因此分销商拿到的产品不会有太大的价差。”这就影响了宝洁内部负责分销业务人员的积极性。随行的吴伟翔则说:“回想起来，当时离开宝洁的人，是很短视的，看不到宝洁作为一个强大的全球性公司的力量。”

在吴建看来，宝洁前期注重横向增长，发展经销商，增加销量；后期主要侧重纵向发展，即便砍掉了一些分销商，大部分的地级区域宝洁也覆盖到了，只是把人为的覆盖转变为自然的覆盖。特别是这一两年，宝洁一些主要的品牌调整了价格之后，对网络的覆盖能力就更强了。

宝洁的执行效率

尽管吴建不太认可一些前宝洁人形容的“宝洁有如初恋”的说法。但他告诉记者，5年的宝洁工作经历他印象最深刻的就是宝洁做事情的高效率，这一点不是体现在繁琐的表格要填写，而是宝洁提倡的领导层对项目的跟进。宝洁有一套方法和培训帮助员工养成高效的行为模式，比如说备忘的填写，比如说领导对员工每天工作的跟进，等等。“很多事情都是宝洁先动手做的，因为做的时间长，经验就多一些，因此执行力强。”

吴建和吴伟翔对网上传言“更改海飞丝的标签需要55个签名”表示不屑。吴建干脆说，他不太觉得宝洁官僚。在他看来，宝洁有两点挺好，一是从上到下不会走弯路，因为每个人贡献的价值不一样。二是宝洁的复制能力，方法在一个地点成功了，马上就会为宝洁所复制。所谓55个签名只是因为宝洁有过很多教训，这个数字并不说明宝洁一定反应慢。做财务的吴伟翔补充说，也许在别的企业两个签名需要两个月，而宝洁就算55个签名花的时间也很短。

事实上，无论是市场战略还是销售战略部门，在吴建看来，效率都非常高，比如在降价、包装等方面，处理的时间都非常短。而在产品更新、升级数量上，宝洁的对手都没办法与宝洁抗衡，一个是因为这些竞争对手的研发能力弱，另一个是它们的计划很容易被否决，效率不高。吴建举例说，2000年B2C很热门的时候，宝洁内部就有人“眼红”B2C被神化了的前景，递交了建议书上去，很快就被否决了。吴建说:“宝洁之所以没有盲目跟进，因为媒体深度分销不是我们的强项，而是我们竞争对手的强项，我们的强项在分销、渠道。”

宝洁倚重可结战略同盟的经销商

宝洁在营销方面对经销商的提携和帮助，历来为人称道。吴建说：“复制成功模式不仅靠我们自己，也靠全国各地的经销商。很多公司是经销商一亏钱，公司就紧张。但是宝洁不会，我们只会做对整个行业、整个公司利益有益的事情。生存权是分销商自己的，宝洁只是一个助力。”

宝洁的帮助其实一点都不神秘。譬如在宝洁叫“助销”的，在其他公司可能是叫卖场陈列，就是一个产品出来之后，货架上放什么位置，做怎么样的促销，如何使卖场陈列生动化，等等。

宝洁的与战略客户共赢策略才是真正重要的。譬如，宝洁常常为经销商培训，指导他们如何做品类管理，让产品品牌的摆放为整个品类的效率最大化做贡献，而不单单指向宝洁的产品。事实上宝洁常致力于对经销商的整体培训，把宝洁从财务到人力所有的管理知识都教授给他们。吴建感叹道:“这是一种长远的做法，宝洁经销商的队伍因此很稳定。”

尽管经销商做宝洁的产品利润率低，但利润率低不等于投资回报率低。在降低经销商成本方面宝洁还是下了很大工夫的。对经销商而言，整个投资回报率的增长就是投资的降低和利润的增长。宝洁最早引用对终端客户的管理，运用80/20理论，寻找战略客户。譬如在管理应收账问题上，宝洁有个很极端的例子。比如一个分销商一年的生意规模为3亿元，可能它每天的库存率只有十几万元，但是宝洁不会让他断货，因此他一年3亿元的生意，如果按3个点的毛利算，利润也有上千万元，而成本才几百万元。这样算下来，投资回报率就非常惊人了。

当然，经销商要赚钱，同样也要承担责任，譬如所有的业务代表都是跟经销商签合同，但是他们的附带服务费、利润、奖金都是由宝洁来制定并监管。在每个财政年度宝洁都会与经销商签这样的合同，对经销商的业务人员有很具体的规定，在比货、陈列等细节方面规定得很清楚。同时，宝洁对经销商也有合同，要求他们保障业务员的利益，比如奖金、养老保险等等。也许在开始的头两年双方的磨合会很辛苦，但慢慢就好了，重要的是宝洁可以借此牢牢掌控产供之间的主动权。