贝丝·康斯托克:GE怎样将想象力植入工作
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贝丝·康斯托克（Bethcomstock）是通用电气公司（ge）的首席营销官。在她的带领下，这家公司完成了有机成长和商业创新。罗德曼商学院创办的杂志《ROTMAN》对她就“想象力在公司未来发展中的重要性”进行了采访。
Q：GE的基础设施、财政以及媒体业务在“工作中的想象力”这面大旗之下共同合作。为什么您选择将想象力作为品牌的代名词呢？
想要创立一个强健的品牌。需要把注意力集中到具体的问题上。这些问题要足够广博，能够在不同的工业领域以及形形的顾客和雇员中引起共鸣——一个能够将每个人都联合在一起的主题。大约十年前，“9·11”事件过后，我们开始自问：“公司将向何处去？我们的任务是什么？”我并不认为我们可以预见21世纪最初十年世界将会怎样发展，但是那时候我们就知道，一切事物将会变得不同，所以通用也必须改变。
托马斯·爱迪生是我们公司的创始人之一，于是我们开始重新思考创新DNA。我们意识到，这家公司能够利用自己的规模去解决问题，而这些想法很自然的让我们得出这样的结论：“你能想象的，我们都能让它成为可能。”这句话成为我们前行的口号，并且将一个持续性的信息传递给整个公司：我们必须想得更广，因为有许多真正的问题需要解决。
Q：您很热衷予“商业创新”这一说法，能否为我们描述一下它在GE是如何运转的？
从核心层面来说，我们是一家科技公司——我们已经有130年的历史了，而当一家科技公司有这么悠久的历史的时候，他们就已经爱上了科技。有时候他们甚至开始认为，自己的科技已经是如此发达，以至于能够凭借自身去发展和销售。我们不希望这种情况发生在通用公司身上。我们意识到，在追求科技进步时，需要投入更多的创新。比如说，就CT扫描技术而言，它并不是仅仅关于“一次CT扫描我们能提供多少组织切片”；就喷气式发动机而言，并不仅仅是为了完成减排任务。这些当然都是很重要的，但是对于通用的未来发展来说，更为关键的是我们如何将这些能力以一种全新的方式重新组合？如何找到进入新市场的机遇？创新并不只发生在实验室或工程团队里，它同样也存在于集合我们整个公司的力量去解决问题的那一种方式里。
简而言之，这就是商业创新。这种方法促使我们实现了两个最重要的创新举措：绿色创想以及健康创想，分别致力于效率以及可持续健康的研究。同时，我们也尝试进行“逆向创新”。比如，进入印度这一新的市场时，我们自问：“怎样才能利用现有的科技去满足此地的大批量需求？”最后我们发明了一种便携式心电图仪器，价格500美元，每次扫描所花费的钱和一瓶水差不多。
商业创新让人认识到一个事实：科技很重要。但是也有一些其他新的方式去应用这些科技，并解决更大的问题。这可以说是一种新的商业模式，同时，这也体现了我们一种新观念：你得呆在实验室，但你也必须走出实验室，去接触市场。
Q：您如何鼓励员工思索商业模式的革新？
我提倡“逆向创新”，其中包括在像印度和中国这样的国家投入市场和科技力量，解决问题。在中国，我们一直和卫生部部长一起合作，他们正面临着大量的严峻挑战。人们需要一台便携式超声波仪器，我们现有的超声波仪器很棒，但是太重了，并且是为医院而造的，没办法把它放进一个小规模的地方卫生站。我们的团队开始想办法解决这一问题，接下来就如同你看到的那样，我们先是发明了一种手提的超声波仪器，后来又发明了可以装在医生口袋里的超声波仪器。这只是我们怎样实现创新的一个例子。
在公司内部有一个项目正在进行，我们称之为“打破想象”。它们并不都是些新想法——其中一些给了我们新的商业上的启示。我们小心翼翼地呵护它们，首席执行官杰夫·伊梅尔特会亲自关注进程并指导工作。这让员工们失败的次数更少，造成的损失更小，并确保这些想法不会太快地被扼杀。因此，我们无时无刻不在培养着一些新想法。
Q：绿色创想是怎样促进平台革新的？
绿色创想的提出是为了回答这个问题的——怎样才能让这些现有的伟大科技有利于建立一个可持续性的环境？我们认为一定有某种方法可以将我们在航空、能源、水，甚至资金方面的所作所为同解决能源效率问题结合到一起。
讨论平台革新是因为这些项目涉及到结合已有的科技与新的软件、数据以及一些非常有趣的合作关系。最后一点很重要，因为我们不能独自完成这类事情。与我们建立合作的有各种机构（从杜克能源公司到加拿大环太平洋铁路公司），有新企业（如Prime太阳能公司和A123电池公司），有政府（从港口城市波特兰的地方政府到中国国家政府），有非政府机构（如世界资源研究所和皮尤慈善信托基金）。在过去的10个月里，我们已经与四个投资伙伴一起运行绿色创想“开放式创新挑战”。到目前为止，我们已经有了几十个新思路以及将近5000份已提交的评估。要探讨潜在的合作！
我们在电动汽车方面的首创就是一个很好的平台革新的范例。很显然，没有人知道工业将何去何从，但是在这一领域发生着许多革新性的事件。当你将目光投向像通用这样的大公司时，你会看到我们将许多功能都连接起来，我们把科技运用到发动机上，我们的充电站和智能分析技术将顾客和公共事业相结合，同时我们还有强大的汽车租赁业务。所有一切都让我们有实力说这样一句话：“在这个市场里，我们是一分子。”而并不只是将充电站卖出。我们计划在接下来几年内买进25000辆电动汽车并且出租，每一位通用的销售员都会开一辆。我们将同公共事业合作，力求成为将他们与顾客联系起来的一个连接点。对于我们来说，平台意味着以一种全新的方式去连接所有的面，并发掘其价值。
Q：据说在金融危机中，很少有银行业之外的公司像GE那样受到重创。这件事对GE有什么影响？
没有人愿意经历那样的危机，但如果说它确实给了我们什么，那就是一个重新评估的机会，而这非常重要。我们必须问自己，我们的核心战略是什么？每一个行动是否都配合了这一战略？从这次低谷中走出来，我们更加关注能源、健康、运输，并且以新的方式、新的科技和更先进的资金模式进入新的市场。总的来说，此次危机让我们更关注想象力在今后的发展中将如何产生效力，所以从这个层面看，这是件好事儿。
Q：GE的CEO号召让美国的制造业工人数量翻番，达到劳动力的20%。您认为制造业将会迎来复兴吗？
未来的制造业一定会复兴，“工作中的想象力”也将紧紧与这一观念结合在一起。我们问自己：怎样才能将想象力投入工作中并以此吸引更多的人来工作？许多科技的进步都关系到人们将制造业推向下一阶段，所以我们需要努力开创电动汽车的市场，同时这也能带来很多工作岗位。在能源储存及电池行业，我们也进行革新，尝试在一些新的地方（不管是美国还是印度的电信大楼）使用电池科技。
作为一个公司，我们坚信“制造东西”是一种真实的价值体现。我们制造的都是大块头——喷气发动机和燃气涡轮——但是我想，你将在我们前进道路上看到的远远不止这些。
Q：将想象力引入众多领域将带来许多困难、错误以及危机，GE是如何解决这一问题的？
这是一项正在进程中的工作。每个人都想富有创造力，我认为这是人的一个核心需求。但是在一个规模像我们一样大的公司，许多能量都被用于把事物变得可重复、可扩展。所以始终存在一种趋势：创造新的事物，进行扩展，最后将它模式化。在历史上，我们是一个热爱过程的企业，六西格玛的理念被深深嵌在公司的思想里。所以我们第一个挑战就是让人们意识到创造力和发展新事物也是遵循某种特定程序的。创造力是在混乱中被解放的，缺少主意对我们来说不是问题，因为我们拥有的比我们能做的更多。重要的是给人们去尝试的信心，然后更加接近顾客。
工作中的想象力同样也让我们在与顾客相处的过程中带来许多重大的梦寐以求的发现。我们试图去理解以下的问题：如果顾客能够投资未来的通用公司，他们会投资什么？这帮助我们做出许多正确的决定，并且让我们把自己同顾客定位在同一条线上。
每一件事情都有一个核心认知，那就是你需要创新，你需要执行，而这总是包含着某种张力。所以，你必须创造一些特别的空间，让事物孕育——甚至是失败。然而即便是失败也需要想象力。
（刘石译）