黄色小鸭:顾客喜欢的商品永不中断

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2007年底，笑言将自己的一生都奉献给了电机工程的詹志明，站在了人生的转折路口：告别从事28年的电机工程专业，他加入上海黄色小鸭贸易有限公司（下称黄色小鸭），任执行副总经理。

这一年也是黄色小鸭的转折之年。黄色小鸭PiyoPiyo是台湾东凌股份有限公司面向0～4岁婴童打造的服装及用品品牌。该公司于2000年左右进入大陆市场，多年来快速发展，亟需提升管理水平。

詹志明认为IT技术与企业管理行为是密不可分的。在他的主导下，黄色小鸭建立了一系列信息化系统，确立了“即销即补”的商业模式，5年多来，公司业绩翻了一番，渠道规模快速增长，而库存仍旧保持在原有水平。

这在激烈竞争的服装用品行业，是非常不容易做到的。目前，黄色小鸭在大陆拥有近300家直营门店，数千个经销网点，销售规模位列婴童服装用品行业前五。

黄色小鸭的秘诀是什么呢？

找到顾客找的货品

尽管采用了快时尚品牌通用的“即销即补”的商业模式，但黄色小鸭快速成长的背后，有着不同的商业逻辑。

一般而言，在婴童市场，大多数品牌商只专注于单个或几个细分领域，例如奶瓶、内衣或外出服等。各种婴童品牌在同一店面的销售汇集，由经销商完成。

与之不同的是，除了奶粉和尿片之外，黄色小鸭的产品几乎涵盖了0～4岁婴童的所有需求，包括服装、餐具、玩具等各种婴童用品，产品品类约为1270个。

其中，服装的比例在50%左右。在服装产品中，只有外出服会受到流行趋势的影响，需要依据不同的销售季和流行需求，推出不同的产品，其他大多是常态化的产品。

服装产品往往成系列，只需要区分男装、女装、款式、颜色和尺码即可，相对而言，婴童用品是碎片化的，十分复杂，以奶瓶刷为例，针对不同系列、不同品种的奶瓶，有着大量不同的规格。

黄色小鸭的最大挑战，并非像快时尚品牌一样，追求如何抓住流行趋势，不断快速推出产品，而是要聚焦于如何将品类繁多的产品，准确放入到各自合适的市场中。

每8个销售专柜，黄色小鸭配有一名营运助理。其主要工作是为专柜补货。为此，营运助理必须了解每个专柜每日的销售状况和市场需求，依据某种逻辑，从海量的产品中找到合适的产品，确定补货数量。在后台，黄色小鸭有专门的采购人员，审核这些补货计划。

“某个产品一周只销售了两个，营运助理却补了12个货，那么，他打算让这个柜台，销售到什么时候呢？”詹志明说，“库存之所以压垮了很多零售企业，就是因为它们忽略了这个问题。”

在“即销即补”的信息化系统上线之前，审核所有营运助理的补货计划，是一项浩大的工程，企业经营链条中各个环节的压力都很大。

系统上线之后，各柜台的补货计划实现了自动生成，营运助理和审核人员的工作压力降低了，企业效率提升了，补货也更为准确了。“审核人员只需要关注特例，如周年庆，季节性出仓等补货需求即可。”詹志明阐述道，每个地区的商品配备是不同的，每个店面的面积大小也是不同的，1270多个品种，并不是所有的店面都需要配备到位，可能某个店只需要配备60%的商品。

例如，黄颜色的产品在东北黑龙江等地，销量不好，调研分析得知当地很多宫殿、庙宇是金色的，人们认为黄色系至高无上，不能随便使用；而在广东、香港、台湾等地区，人们更愿意用黄色系的产品，比如黄色的浴袍，有“黄袍加身”的寓意。

“系统将实时统计各种商品在每个柜台、不同地区的销售情况，向各店智能补货，智能调配，让每个专柜都实时摆上最好卖的产品。”詹志明表示，要保证顾客喜欢的货品永不中断。

针对面积不同、销量不同的店面，补货计划是绝不相同的，根据过往销售数据，既要保证补充的货品在一个销售周期内能够销售出去，也要保证某些销售较慢，但确实会有需求的货品最小程度备货。

此外，黄色小鸭正计划由系统自动生产不同的补货周期。面积较小的店面，柜位少，货品多，每一种货品的数量少，补货周期就会比普通的店面短，将控制在5天之内；同理，销量较普通店大的店面，补货周期也会缩短。

反思营销主导

全新的信息化系统带来了“即销即补”的商业模式，而这种商业模式的确立，则需要组织架构来保障。

詹志明表示：“必须要有一群很好的采购人员，而且必须要有很好的权力给他们。”

在零售行业，营销部门总是会认为商品不够多，款式不够多，数量不够多。事实是每个门店的面积是有限的，并不是所有的款式都能够被陈列出来。

陈列对于零售行业而言是非常重要的，好的陈列能够带来更多冲动性的消费，能够刺激顾客的购买需求，推动顾客形成购买决策。

在詹志明看来，受全员营销等理念的影响，零售行业中的大多数企业都是营销导向的，营销的需求企业必须无条件配合，营销部门的需求是无限的，最终带来的结果是高库存，几乎所有的零售商的失败都源于库存管理，必须有人来约束这种需求。

在黄色小鸭，采购部门扮演的就是这一角色。采购部门约束营销部门的依据是IT系统中生成的海量数据。

黄色小鸭70%的产品通过OEM的模式，授权生产，包括所有的塑料用品，以及羽绒服、毛绒衣等商品。其他常态化的商品，如内衣、睡衣、手套等，在黄色小鸭自有工厂生产。

采购部门会依据各种产品每日、每周、每月、每季的销量，来推算销售的流速，再结合产品的生产周期，制定采购生产计划。同时，还要在系统中为各店制定补货原则，系统依此自动生成“即销即补”计划。

詹志明分析，这要求系统能够实时收集数据，并保证数据的正确性，更为重要的是采购人员要有丰富的经验。

“采购订单的时机要把握好，在销售趋势和生产周期之间找到平衡点，既不能让营销部门没有商品销售，也不能让库存太多。”他说，“前者营销部门会炮火隆隆，后者财务部门会给很大的压力。零售业是一门高端的学问，没有好的系统是不行的。”

全新的信息化系统上线、全新的商业模式推行之后，经受住了市场的考验。

传统零售百货行业有一个通行的做法，会将当年年末可管控的库存积累，在第三年“特卖”，将库存变为现金，“特卖”基本不获利。如果直接在第二年举行特卖会，以很低的价格售出库存商品，由于产品掉价太快，顾客会对品牌产生不良的认知，对品牌形象冲击较大。在第三年举行特卖会，是相对稳妥的策略。

从詹志明加入黄色小鸭的2007年到2011年，黄色小鸭每年都会举行特卖会，销售三年之前的库存商品。从2012年开始，黄色小鸭告别了特卖时代，而三年前正是詹志明开始实施信息化战略的第一年。

挖掘人的潜能

詹志明坦言，依靠信息化建设，除了改变企业的商业模式，提高运营效率之外，还有一个重要的目的，就是挖掘员工的潜能，提升人员的价值。

他分析道，IT技术会将人的价值提升到新的境界。各门店补货计划实现系统自动生成之后，从营运助理到后台审核人员的工作效率都提升了。

过去5年多的时间，黄色小鸭尽管实现了快速的增长，但是后勤人员的数量并没有增加。

依靠信息化系统，黄色小鸭在渠道快速发展的同时，甚至可以减少营运助理、仓储管理等人员的数量，在用工成本持续增长的今天，降低企业的成本。

对于原有人员而言，每个人的价值将得到最大的体现。之前营运助理负责8个专柜，在信息化系统继续升级之后，负责的专柜数量或许可以增长到16个。

另一方面，整个供应链和营销链上的人员，有了更多的转向其他领域的机会，发挥自己的潜能。

营运助理可以从后台走向前台，将更多的精力投入到门店陈列和销售领域，协助市场督导和店务管理门店。

隶属于采购部门的后台审核人员，此前只负责审核营运助理上交的补货计划，系统降低了他们的工作量，节省了时间，多余的时间可以用来开发新的商品，例如生活用品等。

黄色小鸭也上线了新的绩效考核系统。不论是在原有岗位增加工作量，还是转向更高阶的岗位，员工的收入都会增加，都将获得更多的价值，詹志明说。