工程项目施工成本管理探析

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摘 要：工程项目施工成本控制管理是施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期、合同等要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。

关键词：施工企业；工程项目；成本管理；控制措施

中图分类号： TU723.3

文献标识码：B

文章编号：1008-0422（2012）05-0134-02

1 引言

随着市场经济中企业竞争的日益激烈,项目成本管理的重要性越来越为人们所重视,成本管理已经成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。成本管理作成为施工企业经济核算体系的基础,在施工项目管理中的地位尤其显得重要。

由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在着很多不足，导致项目成本浪费严重，直接影响到了项目的经济效益和企业发展。因此，如何加强项目成本管理，是所有建筑施工企业都必须重视的问题。只有增强成本意识，完善组织结构，重视基础工作，对成本实行全过程的监控并注重质量成本的管理，才能够有效控制项目成本，为企业创造更大的经济收益。

建筑工程施工项目规模、结构等多样化，差异大，项目成本控制管理要从施工准备阶段、施工过程、竣工验收等全过程进行成本控制管理。

2 施工准备阶段的成本控制管理

2.1精简项目机构，合理配置项目经理部成员，降低间接成本费

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。另外，当前特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作需要制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

2.2建立项目成本管理责任制

施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，所以要如此强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果，为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。

项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如:材料采购做到及时、到位 。但在材料采购时没有货比三家，采购到价廉物美的材料。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

2.3制订先进的、经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选最合理、最经济的一个。

同时，施工项目的施工方案，应该具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用,那就不是最佳施工方案。

3 施工过程中的成本控制管理

3.1合理地控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。

3.1.1材料费控制：在工程施工过程中，材料费占整个工程费用的比例很大，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，在工程施工过程中，材料成本控制是十分重要的。

材料成本控制在实际工作中包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制措施包括：①坚持按定额确定材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用；对于外购的主要材料要派专人进行数量监磅，并随时对每车的数量进行抽查。如与定额规定数量相比，出现亏料现象，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收、降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制措施包括：①买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

3.1.2人工费控制：主要从劳动效率和分包成本两方面进行控制。

第一，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第二，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。要特别加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。

3.1.3机械费控制：项目经理部内的设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备施工机械。对于外租机械设备，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高机械利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

3.2加强工程质量、安全、工期的管理，控制质量成本

3.2.1质量和安全是企业的生命保障线。

工程施工的质量和安全好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，因此，工程施工中要预防质量通病的产生，加强工程的质量检验，降低或杜绝工程质量事故的发生。这样不仅能降低工程的故障成本，还能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。

施工项目在合理工期下，项目成本支出较低。如果实际工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辨证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

3.2.2现场安全生产管理

现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。例如:①不遵守现场安全操作规程，容易发生工伤事故，甚至伤亡事故，不仅本人痛苦，项目还要支付一笔可观的医药、抚恤费用，有时还会造成停工损失。 ②不遵守机电设备的操作规程，容易发生一般设备事故，甚至重大设备事故，不仅会损坏机电设备，还会影响正常施工。 ③忽视消防工作和消防设施的检查，容易发生火警和对火警的有效抢救，其后果更是不可想象。④不注意食堂卫生管理，有可能发生食物中毒，危害职工的身体健康，也将影响施工生产。

诸如此类的事情，都是不利于项目成本的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。

3.3坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况，例如: ①材料、构件不按规定地点堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力，材料、构件在搬运中还会受到损失。②钢模和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐，而是任意乱堆乱放，既影响场容整洁，又容易造成损失，特别是将周转设备放在路边，一旦车辆开过，轻则变形，重则报废。③任意开挖道路，又不采取措施，造成交通中断，影响物资运输。④排水系统不畅，一遇下雨，现场积水严重，造成电器设备受潮容易触电，水泥受潮就会变质报废，至于用钢模、竹笆片铺路的现象更是比比皆是。

由此可见，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，争创“文明工地”。

3.4强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，建筑施工企业同样面临着施工风险。因此，项目部应建立一支精干稳定的工程索赔管理小组。在认真学习合同文件，提高索赔意识的基础上，发现索赔线索后，经与有关领导研究后，及时向业主及监理提出索赔。在编写索赔报告时，要将索赔的证据资料汇总与索赔申请、索赔费用计算等一起上报。索赔报告中一定要注意索赔时间及索赔额度。要按照合同规定时间及时提出索赔；对于索赔额度，一般应分散及时提出为好，以免业主感到额度过多。如果总额度很大，可以将小额索赔作为谈判时的筹码，弃小保大，以便让业主得到一些满足。

施工项目的索赔人员应有较强的责任心，并在索赔谈判过程中加强谈判策略和技巧，这样就一定能为企业增加收入。

当施工过程中出现各种变化，如地质条件的变化、材料的代换、工程量的增减、设计的变更等，造价工程师应根据实际发生的变化，充分深入施工现场，争取第一手资料(隐蔽工程资料、实际施工记录等)，包括联系单上的签署意见，为日后的索赔处理、结算决算提供依据。

4 竣工验收阶段的的成本控制管理

4.1精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到完工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长；机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。

4.2重视竣工验收工作；顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料（包括竣工图，送甲方备查）；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。

4.3及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价按原施工图预算的增减量。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。

4.4在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划 (包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。

5 结束语

工程项目成本控制管理工作直接关系到企业经济利益及企业的发展和生存。要从施工准备阶段、施工过程、竣工验收等全过程进行成本控制管理。从各个环节着手，建立项目成本管理责任制；制订先进合理的施工方案；合理地控制工程直接成本；加强工程质量、安全、工期的管理；加强索赔管理；重视竣工验收工作，及时办理工程结算等方面有效地进行项目成本控制管理，从而确保工程项目成本目标的实现。

参考文献：

[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社，2004.2.

[2]黄东进.施工阶段成本控制探讨.科技资讯，2006（31），51.

[3]郭慧芝.浅谈施工项目成本控制[J].山西建筑，2010，（22）.