我国传统国有饭店薪酬体系优化
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从1998年以来，我国饭店业随着市场过度竞争和行业微利而进入低谷。面对外资饭店进入和行业不景气状况，我国传统的国有饭店企业急需提高自己的竞争能力。饭店作为服务型企业，其获得竞争优势的关键因素是服务的高质量和有特色。饭店员工是饭店服务的提供者，员工的满意度与服务质量直接相关。因此，拥有较高素质的、相对稳定的员工队伍成为竞争优势的来源之一。
对饭店员工而言，薪酬问题是最为敏感的问题之一。薪酬是指员工因被雇佣而获得各种形式的经济收入、有形服务和福利。根据货币支付的形式，可分为金钱报酬和非金钱报酬。金钱报酬又可分为直接金钱报酬和间接金钱报酬。薪酬水平的高低，薪酬结构的科学与否，不仅影响着饭店内部员工的工作积极性，而且可以激励人们加入并有效地留住核心员工。我国国有饭店企业必须更加注重薪酬体系的优化，使之更具激励性，成为吸引人才，留住人才，发挥员工积极性，提高企业竞争力的重要手段。
一、国有饭店企业现行薪酬体系存在的主要问题
目前，我国传统国有饭店企业普遍实行的是以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，按岗位等级确定的底薪是员工薪酬收入的基础。然而，岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联动，使得薪酬分配的激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响。问题主要表现在以下几个方面：
1、薪酬结构的整体比例失调，有效激励不足。目前，大部分国有饭店仍倾向于采取高稳定的薪酬模式，饭店员工的收入相对稳定，与个人或团队的工作绩效关系不大。员工薪酬的主要部分是基本工资，即固定薪酬占整个薪酬的比重较大，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性；可变薪酬的比重过小，而且主要依据饭店经营状况及个人基本工资的一定比例发放或平均发放，无法激发员工的积极性和创造性。这种高稳定的薪酬模式，尽管会给员工带来较强的安全感，但却使饭店的人力成本增长过快，并未产生较好的激励和较高的业绩。
2、薪酬分配体现的价值导向不明确。薪酬分配与饭店企业的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏有机联系，也不能体现员工的努力程度。薪酬不是主要根据员工实施饭店所期望的行为绩效来分配，薪酬分配的导向性不明确。而且，由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
3、内部层级结构不合理，持续激励不足。从国有饭店行业现行情况看，对员工、尤其是经营决策者和业务骨干的特别激励、持续激励和长远激励不足，没有建立一套利益共享机制，目前大部分饭店企业中关键、重要职位员工薪酬收入相对较低，很难使员工为企业的长远利益考虑。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，对企业吸引人才、留住人才和激励人才极为不利。
4、缺乏科学、规范的绩效考核体系。传统的、经验判断型的绩效考核手段仍旧十分普遍，职工个人的收入与贡献大小不匹配，简单劳动和复杂劳动区别不大，不同程度地存在平均主义和“大锅饭”。而且淡旺季实行统一的工资标准，招致员工的不满，影响其工作质量，甚至导致大量优秀员工流失，从而使薪酬的激励和约束机制缺乏公平性，不能起到有效激励员工的作用。
5、薪酬形式单一，不同分配形式运用不足。薪酬分配方式比较单一，奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资，起不到有效的激励作用。
二、饭店企业激励性薪酬体系优化原则
激励是薪酬最基本的功能，激励性薪酬体系有两个层面的含义：一是要求饭店尽可能地满足员工的实际需要。二是薪酬在各岗位或职位的标准上要设定合理的差距，要与员工的能力、绩效、岗位责任标准等结合起来。具体而言，主要有以下原则：
1、薪酬应与企业经营战略相匹配。薪酬分配对一个企业的发展有持久的影响。饭店企业的薪酬制度要根据环境的变化，尤其是企业战略的变化而变化。一个良好的并具有导向性的薪酬体系，应当是与饭店发展战略相适应，并且能支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。加入世贸后，随着外资饭店的大量进入，我国饭店企业面临着一个更加激烈的竞争环境；在饭店业集团化的过程中，企业重组、购并会更加频繁的发生。饭店应进一步优化薪酬体系，将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使其与企业经营战略相适应，使企业的薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆之一，从而获得高水平的组织绩效。
2、薪酬体系设计应体现“以人为本”的理念。薪酬分配体系对员工行为会形成内在的驱动力。饭店业是典型的服务行业，饭店员工与客人的高接触性，以及饭店服务产品生产和消费的同一性，决定了员工成为服务产品的一部分，使得饭店员工的满意度与客人的满意度紧密相连。根据饭店业有关统计，饭店客人的满意中有60％来自于饭店员工提供的心理服务，具体表现为员工的服务态度、服务意识，等等，而不是饭店的硬件和餐饮的质量。因此，饭店薪酬体系优化应树立人本理念，以积极有效的内部营销为手段，以较高的员工满意度获取较高的顾客满意度。
3、薪酬体系应体现市场竞争性。目前，不断激化的行业竞争使饭店企业的薪酬体系面临着越来越大的压力，一个理想的薪酬体系应具备外部竞争力。所谓外部竞争力，就是要求企业的薪酬体系必须参考劳动力市场工资率的变化，按照市场价格付薪。企业要想吸引和留住优秀的人才，就必须制定出一整套对人才有吸引力，并在同行业中处于较优水平的薪酬政策，较好地发挥薪酬的激励作用。
4、薪酬体系应体现内部公平性。企业薪酬中的内部公平性考虑的是员工的投入产出比。依据亚当斯的公平理论学说，员工首先思考自己投入与产出的比率，如果自己的投入产出比率与别人相同，便会产生公平感。只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才有可能产生认同感和较高的满意度。员工对薪酬感觉公平时，会得到良好的激励，并保持旺盛的工作积极性。要保证薪酬的内部公平性，要求饭店清楚地了解每一项工作的相对价值，并客观地在薪酬体系中予以反映，也就是要基于岗位价值付薪。要求薪酬管理者制定完善的管理制度，实现分配公平和程序公平。
三、国有饭店企业激励性薪酬体系优化策略
合理而具有吸引力的薪酬体系，不仅能有效地激发员工的工作积极性和主动性，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工主动提升自身价值，为实现企业目标和个人利益而努力工作。而且能使企业吸引和保留一支素质优良、竞争力强的队伍。目前，我国饭店企业的薪酬体系应在以下方面进一步优化。
1、各种薪酬形式组合运用，形成完善的薪酬分配体系。合理高效的薪酬制度是包括经济薪酬和非经济薪酬在内的完整的薪酬体系，主要有基本薪金（也包含与工作绩效无关的奖金等）、非固定奖励（与个人表现有关的奖金）、强制性公司供款（企业提供社会保障、强制利计划等）、自愿性公司供款（一般性公司供款、人寿保险、医疗等）、特殊津贴、长期服务奖金（认股权、股票或其它奖励）等。对这些薪酬形式，饭店企业应综合灵活运用，形成有效的薪酬体系组合。
2、在薪酬结构上，增强激励性，注重发放效益。面对行业整体利润下降的趋势，饭店企业在提高薪酬总额能力有限的情况下，应注重薪酬发放的效益。也就是说，在薪酬总额一定时，饭店企业可以采取更科学的发放方式，通过发放方式的结构性调整，对员工施加影响，调动员工的积极性。
（1）改变固定和可变薪酬的比例，增强激励性因素。员工的总体薪酬可分为两类：一类是保障性的薪酬，如基本工资、固定津贴、社会强制利、单位内部统一的福利项目等，这一部分薪酬达不到员工期望，会使员工的安全性降低。对于饭店企业来说，目前这一部分不是太低而是太高；另一类对员工而言构成激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训、个人发展，等等，这部分薪酬能真正调动员工的积极性和工作热情。饭店企业应改变薪酬中固定部分和可变部分的比例，使得在不同时期，不同员工的薪酬水平起伏较大。基本工资在薪酬中的比例应适当减少，满足员工的安全感即可。奖金和津贴的比例应得到提升，福利、保险的比重中等。而且在基本工资中，往往实行计时工资(按小时计算基本工资，对客房、餐饮及一些后台部门而言)、销售提成(按销售额的比例确定基本工资，对销售部而言)，或者二者的结合(对前厅部等而言)。薪酬主要是根据员工近期的绩效决定。由于基本工资所占比例小，奖金比例、幅度的大幅提高，能产生很好的激励作用。
（2）实现薪酬幅度扁平化，增加薪酬的弹性。饭店企业应进行组织机构变革，实现组织结构扁平化和薪酬幅度扁平化。目前，西方企业普遍采取薪酬等级的“宽波段化”，即薪酬扁平化。将工资级别减少，由原来的十几、二十几个减少至七、八个，将同一级别的工资线延长，即扩大同一级别薪酬的幅度。处于同一薪酬级别的员工数量增加，但同一级别的员工薪酬数额相差幅度变大。一些下属可以和主管享受一样的工资待遇，当下属的技能水平和知识技能超过主管时，下属的工资便有可能超过主管，“宽波段”的薪酬制度比较灵活，每一名员工的具体收入可根据当年的业绩弹性处理，有利于员工创造性的发挥，激发员工不断开发自我潜能的积极性。
3、灵活的弹利政策，增强对员工的精神激励。完善的福利体系对吸引和留住员工也非常重要，它是企业薪酬体系是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加员工对企业的忠诚，同时提高了企业的社会声望。在饭店企业的福利管理中，可以实行弹利制，即员工依据自己的工作业绩，在规定的备选方案中，根据自己不同的需要选择不同的福利组合，这种方式被形象地称为“福利套餐”。还可以设计增加一些对员工形成精神激励的福利项目，比如为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动（对饭店尤为适合），赠送企业特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子们提供礼物，等等，让员工感到自己被企业重视。
4、厚待企业的“核心员工”，短期激励与长期激励综合应用。根据企业价值创造的二八定律，在一个企业中20％的员工创造了80％的价值。那么，在企业薪酬总额有限的情况下，饭店企业在设计薪酬系统时，必然考虑不同员工群体之间的差异，对企业的重点员工和业务骨干这些“核心人力资源”实行薪酬倾斜，实行高薪政策，注重对他们的长期激励。
一般而言，现代核心雇员的薪酬结构是由四部分构成的：一是基薪部分，这是固定的收入部分，与企业未来业绩不存在必然的联系；二是短期激励部分，也称即时性的效益奖励收入，它的多少与每年度的经营效益挂钩；三是额外收入部分，例如：津贴、退休金、养老金、健康保险等；四是长期激励部分，即为了激励核心雇员为本企业的长远发展创造效益，防止其短视行为。长期激励的方式可采用股票期权、虚拟股票计划、奖励股票、雇员持股计划等。饭店的核心雇员分布在饭店各个部门，各个层次，可能是技术人员、管理人员、营销人员，也可能是服务人员。短期激励立竿见影，能迅速实现激励员工努力工作的目的，但容易导致员工的短期行为；而长期激励的历时比较长，短期内效果不明显，但长期激励可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使企业员工更注重企业的长期发展。因此，饭店企业必须结合自身的规模、行业特点、企业的成长性和稳定性，将短期激励与长期激励相结合，使薪金成为员工基本的生活保证，股权作为对员工的特别奖励。对企业的核心员工，应建立利益共享的薪酬机制。这样，能提高员工与企业的关联程度，从而提高员工对企业的忠诚。除了经济上的激励外，这种机制由于转变了员工与企业之间的关系，增强了员工的主人翁责任感，也产生了精神上的激励。