王石:品牌之路得与失

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王石本来是一个没有争议的人物，他对多元化说不，对暴利说不。就像他攀越的高山一样，王石与万科用他们的努力证明了诚信与制度的正确，证明了品牌价值的巨大作用。但“5.12”地震后的一番话让他受到争议，让他明白了个人品牌与企业品牌的不可分割，让他看清了自己还很“青涩”

放弃多元化

在深圳火车站，王石扛上150斤的玉米包搬来、摔去。1983年4月到12月，短短8个月，“倒腾”玉米的他赚了300多万元。

这是王石33岁创办万科之前的一个片段。之后，他所领衔的“万科系”涵盖的行业一度十分庞杂，从外贸到玩具、甚至饮料，等等。“多元化是原来的正确道路突然发生裂变的正常反应。”王石说。这也是一个创业之初没有经过工商管理科班训练的企业家，在行业选择上所必须走过的“弯路”。

从1984年直到1991年，整整7年时间，王石把万科的业务越做越多。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。面对着日益庞杂的“万科系”，一度，年轻的王石认为，自己无所不能。这种对于多元化的“狂躁”是万科当时生存状态的真实反映。对此，王石曾有过这样的描述：“中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了企业的试错损失。”

摊子铺大了，但业绩没上去。王石当即决定：收缩战线。那个时候，还有很多企业都在热衷“多元化”，但王石开始卖掉万科蒸馏水公司、零售公司、电影公司、广告公司、商业礼品公司，他要做专业房地产公司。

从1994年起，万科开始分期转让在全国30多家企业持有的股份。1996年万科挥师深圳后的几个大动作之一是，卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利状态下被卖掉的。

1995年年末，万科开始将业务缩小到京、津、沪、深四个城市的住宅地产业务。1997年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场份额的40%，之后是“怡宝蒸馏水”。最终，当万佳百货72%的股份卖给华润总公司后，万科完完全全成为了专一的地产公司。

王石说，将其他产业“关停并转”的时间原定5年，后来花了9年，到2001年才彻底完成。显然，修正错误比闯荡江湖更难。

万科品牌塑造之路

到了20世纪90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。王石深深明白这个道理。

从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

依然是从减法开始，从1993年起，万科投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。

王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广，迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签。这是万科品牌之路的起始，这个开始使得万科在品牌个性和品牌知名度上获得了双丰收。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持，事实上具备了无形的外部传播力，使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。

在新一轮的扩张中，万科形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，使品牌效应呼之欲出。

在各地万科分支机构中，万科拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。

在各地项目中，万科遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。

万科的品牌同时就是王石的品牌，王石虽然没有任正非、史玉柱那样尽可能多花时间投入到客户中，但是他把握住了亲和力的密码，通过登山、社会公益活动、广告等，塑造起了万科在中国独一无二的品牌影响力。可2008年5月15日晚上，他在电脑上敲下一些令他终生后悔的话，激起的唾沫几乎要把他淹死：万科每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，其意就是不要让慈善成为负担。没有聚光灯，也没有人给他做功课，换位思考，以心比心，这些都曾经是王石的法宝，却在那一刻莫名其妙地消失了。这一刻，他把故事讲砸了。于是万科股票下跌，员工不满，社会失望。

骂声中，王石坐不住了。他奔赴灾区，目睹一幅幅惨绝人寰的景象，惭愧地低下了头。在6月5日的临时股东会议上，王石说：“在这里我向各位股东无条件道歉，不做任何辩解”；“我虽然快60岁了，但对于大事情的处理，还是显得很青涩”。用“青涩”来形容快逼近花甲的王石，无论如何看上去都不妥当，可细琢磨起来，还真有道理。

没意识到万科企业品牌和个人品牌的密切联系，也没有看清楚今天的商业生态对企业社会责任的要求，恐怕才是王石犯的“青涩”品牌错误。

王石语录摘抄：

减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。

做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。

在一个尚待成熟的行业中，选择规范是要付出代价的。但正是因为万科始终选择并坚持了规范的道路，才取得了今日的领跑优势。

中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。