激励助推“中管”成长

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有一种说法：一流企业看“中管”。企业成败的原因，或是激励“中管”拉开成长大幕；或是导致“中管”反叛，如洪水猛兽。

企业中层管理者（以下简称“中管”）处在一个承上启下的特殊位置，扮演着多种角色：他们是战略的参与者和执行者，组织资源的拥有者和协调者，企业文化的倡导者和践行者，中流砥柱的作用毋庸置疑。构建好中管的激励机制，企业准备好以尊为重的礼物了吗？

C公司面临的中管激励问题

C公司为国有专业化企业，现有员工1700多人，其中中管85人。通过调查分析，发现公司中管队伍存在如下问题：

一是年龄结构尚未形成梯次，梯队配备亟待加强。“70后”中管所占比例为39%，“80后”中管仅为3人，急需补充年轻的新鲜血液。

二是流动机制尚未建立，人员因固化的使用模式出现“职业倦怠”。一部分中管因个人能力及专业的限制，在同一岗位多年任职而更加难以流动。工作超8年的中管所占比例24%，中管的轮岗与交流亟待加强。

三是学历整体不高，学习意识淡薄。其中大专及以下文化程度的占42%，助理级职称的占比例31%，个人知识更新跟不上公司、业务发展的需要，越来越多中管的知识结构、领导能力和管理水平不能适应新形势的需要。

在对中管需求调查中发现，需求从强到弱依次是：生理需求(提高薪酬待遇)；自我实现(职业生涯规划和培训、发挥特长、有所成就)；自尊需要(得到上级赏识、得到尊重)；社交需要(宽松的工作环境、良好的工作条件)；安全需要(工作稳定)。他们最重视的6项因素按从强到弱可以总结为：提高物质待遇；职业生涯规划和培训；发挥特长；有所成就；得到上级赏识；得到尊重。

从不同层面考量激励问题的成因

战略层面凸显激励的短期化

C公司对中管的现行激励政策的战略导向性不强，激励方式单一，主要以短期激励为主，缺乏中长期激励手段，难以配合企业战略发展目标的可持续。目前公司仍以工资制、目标奖为主要的薪酬激励模式，中管的基本福利就是“五险一金”，很难促进他们保持与企业长期合作的伙伴关系，更不能激活他们对企业战略发展目标的使命感。

组织层面呈现激励的模式化

1.薪酬激励的差异化不强，在报酬分配上未能体现公平感。

从中管需求调查统计结果来看，提高薪酬待遇排在首位。现行公司岗效工资制模式，根据中管所具备的学历、能力等状况确定其基本工资待遇，岗位测评中也考量了其应该具有的知识、学历、能力、工作复杂性、所需创造性等因素，但对于兼有多重岗位、承担多种职责等情形者，没有体现差异性，导致他们普遍都对工资收入计算办法有异议，比如不能客观反映所兼职岗位和职责的价值，造成工作兼职越多，收入反而减少的现象，降低了分配的公平感。加之竞争性选拔力度不够和未实施干部任期制，未能解决好公司晋升机会公平问题，不能产生从“要的岗位”到“我要干的岗位”的动力转换。

2.绩效考评体系对激励支持不够，未能体现评估的客观公正性。

一是绩效考评目的不明确，考评形式化严重。中管考评工作被各部门当作一个必走的程序、过场，重复使用着，没有起到改进工作的作用。

二是缺乏绩效沟通。公司绩效的考评形式结果一般只用于计算其收入，考评双方没有就阶段性的业绩问题、产生原因等进行充分沟通，也没有人帮助中管认识到自身的不足，使之完善、改进工作，促进组织绩效与个人绩效的共同提升。

文化层面缺少精神激励的认同化

1.激励方式忽视了对中管需求要素的把握，以偏概全，造成公司的价值观难以贯彻下去。

一是忽视了物质之外的其他需要同样是激励中管工作积极性的要素。例如，公司没有建立中管职业生涯管理引导机制，需要成长的中管普遍感到自己的发展路径不清，不能预先对个人职业生涯做符合职位发展需要的能力准备；未能建立符合企业与其共同发展的培训体系。由于个人职业发展不明，对培训结果的认定、考评与运用不够，加之培训方式不够灵活，针对性不强，往往是“要我学”，但“我要学”的动力不足。

二是高层领导习惯于经验管理和制度管理，缺乏人本管理理念，领导方式以指挥和命令为主，不注重引导和参与。重物质、轻精神的激励方式明显缺乏人文关怀意识，没有顾及中管个人精神需要，造成中管在工作中参与的积极性不高，上层的要求没有得到基层的响应，公司的价值观没有得到普遍认同。

2.激励中缺乏使用有效沟通的方式，降低了认同感。

公司在重大决策上和日常工作中，缺少与中管的沟通，使得公司的规章制度不能很好地贯彻执行，进而造成在工作上不能相互很好地配合，管理沟通存在障碍。长此以往，中管感受不到应有的尊重和认可，团队的凝聚力下降。

多管齐下优化激励机制

定好优化的基本原则

1. 在价值机制上，坚持使用与开发结合的发展性原则。对中管的激励机制是一个永远开放的系统，要顺应时代、环境的变化，适应企业的不同发展阶段和其自身需求情况而应变，跟上时代竞争发展的步伐。企业一方面要对中管以用为本，使之发挥出最大作用；另一方面，要对其进行投资，加大以胜任能力为目标的培养、开发力度，提升其人力资本价值。

2. 在利益机制上，坚持短期与中长期激励兼顾的持续性原则。长、短期激励相结合，有利于把企业与中管的利益捆绑在一起，遏制他们的短期行为，鼓励他们关注企业核心竞争力的培养，与企业共同成长。长期激励可以通过构建以股权、分红权激励为基础的薪酬体系，利用市场手段，对他们的价值贡献通过延期支付的办法，合理地实现回报。

3. 在选用机制上，坚持选聘与竞争相结合的公平性原则。只要解决好岗位选用的机会公平问题，其他薪酬分配的公平问题就能迎刃而解。企业在选用中管时，要加大竞争性选拔的力度，不仅要拿出一些岗位在内部选聘，也要对关键、重要岗位优先采用市场竞争选拔的方法，并相应提高其待遇，使薪酬水平具有竞争力。

4.在需求机制上，坚持物质与精神结合的全面性原则。个人需求的多层次、多样性，决定了公司中管物质激励与精神激励的同等重要性。物质需求是基础，在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就成了主要需求。要运用全面薪酬的理念，对企业的薪酬体系进行完善。