给供应链加上“安全阀”
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当企业社会责任被用做一项工具时,现代企业需要建立一个规范的供应链来降低风险、维护信誉、实现价值、强化供应商生产力和减少对社会和环境的负面影响
三聚氰胺事件,社会公众的视野在一次又一次的事件中被扩展,人们对于食品安全的认识也更加深入和细致。
从企业社会责任这个概念诞生的第一天起,从科学家到企业家都将企业社会责任定义为一个多维的概念,尽管到现在为止,全世界对于企业社会责任的定义版本不下百多个,但是人们都必须承认:对于消费者的责任是企业天大的事。在整个企业社会责任模块中,对消费者责任归属于供应链责任模块,可以说,企业的供应链责任是企业的立命根本,也是诸多社会责任模块中优先级最高的。可是这部分责任往往并没有被上升到战略高度,企业通常用生产流程控制、质检等方式来处理对消费者责任,其实如果能再加入道德守则和企业文化的诚信因素,对消费者责任将更加容易落地。
中国食品行业是一个充满激情和希望的行业,其开放最早、市场化程度最高;也是一个国际品牌涌入迅猛,国内品牌后起之秀最多,发展最快的行业。
然而,我国的食品行业仍然处在繁荣下难以回避的尴尬和无奈之中:在行业一片大好的形势下,很多企业仍旧在微利、甚至无利的窘况下苦苦支撑着。为什么会出现这种现象呢,是营销环节出了差错,还是产品选择上走错了路呢。究其原因,问题大多数出在了物流供应链环节上!
我们早已告别了厂家说安全就行的时代……你必须拿出证据。供应链上企业之间的合作,会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化,而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果,必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险,如提高信息透明度和共享性、优化合同模式。
供应链上企业之间的合作,会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化,而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果,必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险,如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等,尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行,采用各种手段实施激励,以使供应链企业之间的合作更加有效。
全球化带来的意外
全球经济中的一个基本特征就是生产基地在全球范围内的迁移。许多企业要么直接从海外供应商那里购买产品,要么把他们的大部分产能迁往劳动力低廉的地区。不过,企业全球化的也包括供应链的不断扩大和细分。如今,产品的生产、组装、销售等没有任何界限限制。
向外转移责任对于提高流程效率非常有效,也对减少许多企业的社会和环境影响有着深远的影响。但是,这样的做法需要付出代价。企业的成功越来越依赖于企业与供应商的协作以及供应商的行为。但是,如果这些供应商做了危害环境、产品安全和劳动法的事情,情况又怎么样呢?牵连成为一个新的问题,企业痛苦地认识到,通过转移生产基地他们根本不能逃避相应的法律、道德和质量责任。这一点当企业的供应商处于不同国家或者完全独立运营时同样适用。在这种情况下,问题的关键是要加大对供应商关系的监督和评估,确保不会因他们的违法行为给企业的信誉带来危害。
简单地来说,就是随着全球化的供应链的不断扩大和细分,将涌现出一批新的、意想不到的责任。今天,所有的企业都拥有某种形式的供应链,对社会和环境产生这样或那样的影响。所有的企业都需要积极地、巧妙地管理自己的以及供应商和分包商的道德、社会和环境实践和政策。当企业社会责任被用做一项工具时,现代企业需要建立一个规范的供应链来降低风险、维护信誉、实现价值、强化供应商生产力和减少社会和环境影响。
供应链是企业业务运营的一个重要组成部分。企业必须依靠外包商、供应商或业务合作伙伴等的同步配合,以满足客户的高标准要求以及紧促的交货时间。但是他们对企业的方针、企业道德价值观、企业环境和可持续发展计划等的了解和认同程度有多深呢?企业该对他们如何进行有效管理,并如何有效识别及控制相关风险?同时,随着世界贸易市场全球化趋势加深,供应链也相应地变得更加复杂。供应链上某一环节的简单中断或瘫痪,有可能直接给企业造成重大的负面影响。这一切都需要企业给予足够关注,以确保供应链的安全可靠。
许多公司已经开始了全球化之旅,它们海外积极地建立采购中心、制造中心和研发中心,以服务于该区域乃至全球市场。然而,由于各种外部阻碍和内部阻碍,如本地市场差异和贸易保护主义,组织结构和不成熟的协作机制,它们的供应链仍然远远不能满足企业全球一体化的需要。地区市场差异
尽管全球化已经成为一种趋势,然而不同国家和市场仍然存在着在经济发展、文化和社会人口构成方面的巨大差异,从而造成了消费者偏好的明显不同。很多CEO将“了解多个地区的消费者”视为全球性企业运营所面临的第一大挑战。
在这个高度多元化的全球市场中,产品和供应链不能再简单地套用一个放之四海而皆准的全球模式。企业必须深入当地市场,了解当地需求,并根据当地市场的独特需求来设计产品、销售、分销体系以及售后服务。如何确保供应链能够灵活地满足当地市场需求,同时保持高水平的运营效率以及对全球一体化供应链的有效管控成为大多数公司的当务之急。
供应链面临的安全风险
2001年美国“9・11”事件似乎打开了一个潘多拉魔盒,从此之后,大大小小的恐怖组织层出不穷,大大小小的伤亡事件也不断发生。人们不仅知道了“9・11”,也认识了“3・11”、“7・11”、“11・9”,恐怖袭击几乎构成了国际新闻的“主旋律”。
恐怖活动的猖獗,供应链安全风险已经不只限于对企业的影响,而且严重地危害国家安全和全球经济的稳定。除遭受严重的生命财产损失之外,针对世界运输系统的恐怖事件还将给供应链安全造成巨大损失,导致服务中断、港口和机场关闭、客运和货运延误,给世界贸易造成潜在的灾难性影响。因此,供应链的安全已经成为全球港口、航运、物流关注的热点,供应链的安全管理成为一大课题。
随着经济全球化和网络信息技术的发展,全球采购和电子商务已成为企业供应链的重要组成部分。供应链由国内向国外延伸,变得更长,涉及的环节更多。由于全球政治经济环境的不稳定性、运输通道的不确定性、信息网络的脆弱性,现代供应链比传统供应链面临着更多的安全风险。
供应链存在的恐怖威胁体现在“国内外将利用货运系统运送大规模杀伤性武器攻击人们和关键设施,削弱国家的运输系统和国家经济”。
首先,国际航运是世界贸易中最主要的运输方式。既可能通过国际航运运送武器、人员从事恐怖活动,也可能直接把国际航运作为袭击物件,劫持或爆炸船舶、袭击港口、绑架或杀害船上人员。
其次,货运系统中存在的最大安全风险是可能利用集装箱和其它封闭的集装箱。集装箱在运抵港口后很快就会被集卡运送到各地。这些封闭的集装箱里究竟装的是什么,恐怕连码头的检查人员也不是很清楚,数量实在是太多了,根本检查不过来。
最后,信息时代的供应链是建立在先进的计算机网络、远程通讯技术和电子商务模式基础上的。它们的出现和运用等于对整个物流供应链进行了重新定义,对供应链的所有环节产生了革命性的影响。但是,正如任何事物都具有两面性一样,信息技术带来供应链效率提高和成本降低的同时,也为供应链带来了致命的信息安全风险。可以利用信息系统本身的安全风险,如网络传输速度、软件漏洞、病毒等,对供应链网络实施攻击,导致信息网络瘫痪,造成严重恶果。
恐怖袭击对全球供应链产生的影响主要体现在以下方面:
对物流费用的影响
恐怖袭击事件造成物流费用上升。首先是国际运输保险费和运输费用的上升。远洋船运与航空运输是国际货运的主要形式,保险费的增加,开征安全保险附加费、战争附加费等,导致运输费用上升。其次是货物仓储保管费用的增加。
对管理的影响
供应链管理的目标是达到预定的服务水平,控制整个供应链过程的成本,保证物流过程中货物的质量,按时按量将指定的货物送达指定地点。恐怖袭击事件导致整个供应链的不确定性增加,增加了供应链管理的难度。
对时间控制的影响
全球供应链是建立在信息化和现代交通运输基础之上的,因此,准时制供应和生产是物流企业降低成本的有效方式。但是由于安全检查的原因,过关运输的时间被大大延长。准时制供应和精捷生产方式经受着考验。
对成本控制的影响
一方面,保险、运输和仓储保管费用等上升造成的物流费用上升,可能导致某些货物成本和价格的上升。另一方面,由于市场总体需求下降可能造成某些货物的降价。供应链物流费用的上升、上游需要采购货物价格的波动,以及恐怖袭击事件造成的各国汇率的变动,所有这些会增加供应链管理中成本控制方面的难度。
对质量控制的影响
货物在运输及仓储过程中停留的时间长,使鲜活、冷藏、易变质货物的质量保证难度增加。综合考虑安全、成本、时间等因素,在决定外购原材料和零配件的质量时,可能会退而求其次,改变原来的供应商。
对决策的影响
恐怖袭击事件发生后,很多供应链管理决策与具体操作问题需要重新派人到现场进行具体考察及谈判,例如供应商的选择、战略伙伴关系的建立、目标市场的确定、配送中心与配送网络的建设、制造中心的选址、第三方物流服务商的寻找等等。
丰田“召回门”的背后
自进入2010年以来,一场始于美国的丰田汽车“召回门”事件迅速成为全球关注的焦点,并导致丰田在全球市场进行了海量召回。此时,围绕着丰田“召回门”事件的争论与探讨仍在持续升温,并已经从技术、设计、材质、管理等各个层面开始蔓延至美日两大经济体之间的贸易保护之争。
没有危机的企业不是大企业,作为“世界第一”的丰田在过去数十年间也都经历过各种大小不一的危机。正如许多中国专家指出的那样,召回对丰田而言意味着在一次痛定思痛的机会,虽然代价显得过于沉重。
据了解,丰田目前采用的是集成产品架构和集成式的供应链形式,具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同,而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。
然而,这种与供应链上下游企业之间紧密协作的供应链管理模式,在让丰田能够专注整车研发、生产的同时,也让丰田承担了巨大的风险。因为,一旦供应链的某个环节出错,丰田的供应链体系就会像多米诺骨牌那样轰然倒下。早在几年前,丰田的通用平台模式就开始受到广泛质疑。一次是一家日本的轮胎供应商工厂发生大火,直接导致丰田为此停产两周;还有一次则是丰田的一个附属钢厂发生爆炸,产品供应不及时导致丰田不得不再次遭遇停产。事后,丰田从中吸取到了教训,但是对这种模式的改变却效果甚微。
如果把丰田车型比作它所下的“蛋”,它一度引以为豪的配套体系就是那个“篮子”,相比之下,欧美系主机厂则把不同的“蛋”放在了不同的“篮子”里,虽然在供应链成本控制上比丰田模式高出8%。欧美系根据不同车型建立一套相对独立的配套体系,一方面有助于合理控制每款车型成本,另一方面减少供应链风险。
日系汽车频频爆发的大规模召回事件无不暴露出包括其与供应商之间紧密配套体系存在的弊端。自上世纪70年代起,日本厂商就确立了要求零部件厂商不断提高质量、降低成本、缩短交货时间,“紧密供应商管理体系”,这种被称为“金字塔结构”的配套体系成为全球汽车厂商学习的范本。
所谓“金字塔”型,是以业务层层转包为基础,整车厂和零部件企业之间关系密切,整车厂只与一级供应商有配套的关系。一级配套商数量少,只有十几家或几十家,具有产品开发能力,是总成系统、模块供应商;一级与二级之间有协作配套关系,二级与三级之间也有协作配套关系,一般有四级甚至五级协作配套关系。厂家数量逐级增多,最终形成“金字塔”型整(车厂)零(部件企业)关系。
这样就形成了如下梯级结构:一级零配件厂商作为功能零部件专业厂商努力生产,二级以下厂商主要从事劳动密集型的小批量生产或次零部件的生产,或者是承担加工外包任务。一般情况下二级厂商都是员工数在100人以下的小企业,三级、四级厂商更是10人以下的家庭作坊,这样的基本结构体系直到现在仍几乎没有什么变化。用今天的眼光来看,丰田的配套结构体系在瞬息万变的世界经济发展潮流中,已显得不合时宜。丰田汽车常务董事毛利悟去年曾表示要在中国市场放开零部件配套体系,逐渐引入中国当地的零部件供应商,说明丰田已经感觉到对这种配套体系在成就自身精益生产之后,多少显得有些滞后。
从丰田的表现可以看出,日系整车厂的紧密配套体系正在受到如下三方面的挑战:与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应;随着供应商资源趋于多样化,全球化,建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低,过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化;这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会,而且打击了外部供应商改进的积极性。