吕朝和他的公益孵化器
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长着一张娃娃脸，好像永远挂满笑容的吕朝，却在2006年遭遇了事业上最黑暗的时期。那年他四处碰壁，整整一年忙碌奔波，却没有一分钱收入。这一切，都缘于他放弃了自己操练多年的商业和媒体，转向一个相对陌生的领域――公益孵化。
在此之前，他的履历可谓多姿多彩：北大中文系学士、工商管理硕士，毕业后做过新华社记者，后来从商，积累了丰富的企业管理经验，还创办了中国第一本专业金融刊物《中国证券期货》。再后来，他开始接触公益事业，担任《公益时报》总编辑，还参与筹备了首届“中华慈善大会”……一直到这里，他都顺风顺水。本来可以留在北京成为一个国内大型私募基金会高级管理者的吕朝这时决定到上海进行公益创业。
可没想到的是这次创业要经过如此艰难的过程。有一天，在上海开往北京的夜行列车上，睡不着的吕朝看着窗外模糊的景物，突然有了一种“自由”的感觉。
“就好像佛家讲的‘顿悟’一样。”吕朝说，“当发现做的这些事，似乎看不到名利上的回报时，反而收获到了难得的自由。”
他释然了。以往是个脾气急躁的人，但以后，吕朝不再像经商时那样焦虑、疲惫，加班到深夜也依然有精神，遇到挫折也能一笑而过，甚至“两三年都没得过什么大病”。
而如今，仍旧需要马不停蹄地在上海、北京、成都各地飞来飞去的吕朝，更加心态平和，显得成竹在胸。现在他名片上的头衔是“NPI公益组织发展中心主任”，由他一手创建并扶持壮大的上海浦东非营利组织发展中心，是国内第一个真正意义上的“公益孵化器”――听惯了“企业孵化器”的人们，对这个新鲜的概念还有待理解，这也正是吕朝试图解决的问题：让越来越多的人接受现代公益理念，为那些艰难起步的NGO，建立起完善的社会服务体系。
帮助“社会企业家”创业
《环球慈善》：你所倡导的NPI模式，最初的想法是怎么来的？
吕朝：我们知道公益的目的是去解决某一方面的社会问题。那么，现在谈论NPI的模式，我们首先要定义，NPI要去解决什么问题？我发现，目前的中国，绝大多数的公益组织，自身持续发展的能力不足，需要向社会寻求帮助。而事实上，全社会又没有形成这样一个支持性的体系。假如你要创办一个NGO的话，就会发现，几乎没什么人来帮你，你面临一大堆现实的麻烦。而NPI想解决的就是这个问题。我们想建立的是一个支持性、服务性机构，来帮助那些“社会企业家”创业。
《环球慈善》：社会企业家面临什么样的具体困难？
吕朝：我们在上海做了8个月的市场调查，不断修正NPI的模式，得出的结论很简单，都指向几个具体的问题。比如，很多初创期的公益组织，都有几个共同的难处。第一，他们通常没有正式的办公场地，很多NGO都是在创始人家里办公。第二，草根NGO资金有限，无力置办整套办公设备。第三，最重要的问题是，公益组织的生命力与其公信力直接相关，你要获得别人的信任，才能获得捐助。那么，新创立的NGO没有品牌影响力，怎么让别人相信你？所以，他们筹款很难。第四，公益行业普遍缺乏人才和知识储备，具有现代公益理念和操作公益组织经验的人很少。第五，也是很现实的问题，就是民间公益组织注册难，也就是说他们难以获得合法的身份。
《环球慈善》：那么，其实你的孵化器本身也是一个民间非营利组织，上面所说的困难你应该也同样面对？
吕朝：是的，我们比较幸运的一点是比较早获得了政府的认同，这与我们自身的特性有关。公益孵化器属于能力建设机构，我们在浦东试验、调查的时候，上海市政府也看到了这个问题。政府意识到，要发展社会组织，可是社会组织缺乏能力，因此需要引进能力建设机构，来帮助这些NGO成长。我们的NPI就为了满足这个需求，所以在政府支持下，很容易就注册成立了。
公益孵化器的功能与风险
《环球慈善》：你们给入驻孵化器的NGO提供什么帮助？
吕朝：简单来说，我们最初是在浦东租了大概500平米的办公场地，免费提供给NGO们使用。这就是孵化器的壳，我们给自己取了个名字叫“凤巢”，意思是说我们培育的是未来的凤凰。连同场地同时提供的还有整套的办公设备，孵化器里的很多机构可以共享。这是NPI与企业孵化器的显著差异，在企业孵化器里你很难看到完全的资源共享，因为每个企业都有各自的商业秘密，企业依赖商业秘密才能生存。这是你的核心竞争力。而对NGO来说，分享才是最合理的生存模式，你需要广泛聚集社会资源，所以大家在一起办公，互相讨论，互相温暖。在全社会还没有形成这样一种分享互助氛围的时候，我们在孵化器里实现了。
另外，我们还提供能力建设服务。每个创业的NGO在孵化器里大概一年时间，我们设置了多门课程。比如，怎样建立一个NGO理事会，怎样筹款，怎样管理志愿者，怎样做好财务和人力资源管理等等，都有所涉及，手把手帮助你办好一个NGO。而且，我们的能力建设并不是简单的上课，我们以主题研讨为主，最近搞了一个“馒头计划”，请一些已经创业成功的社会企业家，来认领现在孵化器的这些小NGO，就像师傅带徒弟一样，领他们上路。
当然，我们还提供小额补贴，主要用于支付NGO的人力资源成本。因为公益组织的特点是，创始人往往不计报酬，很有使命感和奉献精神。可是你不能这样要求你的同事，否则很难实现持续发展。我们给孵化中的NGO提供的资金支持，大概够他们给一两个员工发工资。因为我们认为，一个专业的机构，是从它拥有专业的员工开始的。
最后很重要的一点，我们还帮助NGO协调与政府的关系，帮助他们获得信任，因为我们自己是获得政府信任的。
《环球慈善》：NPI提供这些服务，自身投入的成本有多少？
吕朝：我们仔细算过，以现在的服务水准来看，平均投入每个孵化中的NGO的成本，一年不会超过20万元。这是相当低的，其实不过相当于常规公益机构申请一个中小型公益项目的金额。现在我们有上海、北京、成都三个孵化器，每年有15到20个机构进来，数量还是比较多的，而且逐步壮大。
《环球慈善》：你怎么评价自己面对的风险？
吕朝：风险是有的，对我们来讲，开头两年非常艰难。艰难在哪里？就是这个模式很新。大家都能理解企业孵化器，你孵化企业是为了赚钱的，风险投资都希望获得高回报。可是现在有人孵化公益机构，公益是没有回报的，那人家为什么要支持你？另外，政府也有担心――你怎么保证孵化的公益机构都值得信赖呢？
所以，我们的开头非常艰难，非常小心。我们对进入孵化器的机构，考核非常严格，可以说高于民政部门对NGO的考核标准。信任是基于了解的，当我们让政府和全社会都了解到，我们所孵化的机构很正规、很健康，我们自然能够获得信任。
《环球慈善》：有孵化失败的案例吗？
吕朝：当然有。我们承认，孵化是可能失败的，问题在于如何定义“失败”。对于企业孵化器，你孵化的企业出壳以后就死了，那显然是失败。而对于NPI则不是这样，很多NGO在进入孵化器之前已经生存了好几年，他们走出孵化器时也许不能实现根本性的转变，没有成功发展壮大，这是我们所说的孵化失败。但他们未必会死掉，可能继续生存很多年。因为NGO确实是基于使命而建立的，不是基于利益。
“为退而进”的使命感
《环球慈善》：你自己为什么会愿意来做这件无关利益的事情呢？
吕朝：我也是逐步被“套牢”的。（笑）最早还是因为兴趣吧。我做《公益时报》总编辑的时候，开始接触很多这个领域的人，慢慢产生兴趣。之前我确实做过很多别的事情，1992年我大学毕业，那个年代小平南巡，鼓励大家“创富”。可以说当时衡量一个年轻人成功与否，只有一个标准，就是看你能为社会创造多大财富。我也做过生意，做得还不错，但我分析自己其实不是最适合做生意的性格，我对赚钱的欲望没那么强烈。反而是接触NGO以后，我越来越有兴趣和动力。这和一个人是否高尚没多大关系，我觉得只是找到了适合自己的一种生活方式，过这种生活会让我感到舒服，仅此而已。
《环球慈善》：你对NPI未来的发展有什么设想？
吕朝：我相信一个理论，领导者应该拿出三分之一的时间闲着，去思考一些长远的战略问题。如果你发现自己拿不出这三分之一的闲工夫，就意味着你太忙了，应该把某些事情分给别人做。现在我闲着的时候就去思考战略发展问题，对于孵化器这个模式来说，最好的状态是，各地都建立类似的机构，可以是政府帮助下的民间服务性机构，也可以是政府自己来办。比如日本，很多地方都有“NGO支援中心”，就是政府拿出一幢楼，很多NGO以免费或者极其低廉的成本入驻，政府每年给予一些补贴。日本的这个模式里缺乏能力建设的部分，但这个模式本身还是值得我们借鉴的。
《环球慈善》：如果将来有一天，“公益孵化器”遍地开花，你害不害怕竞争？
吕朝：其实对NPI来说，无所谓竞争对手。NPI模式的成功，就是让更多的人认同，对我们来说叫做“使命达成”。我们是为了解决社会问题而存在的，将来如果全社会建立了完善的支持性体系，那我们就可以解散了，或者去做其他的社会创新。这也是公益事业与企业的根本不同。企业讲究“百年老店”、做大做强，我们的目标则是完成使命，然后“解散”。当然，目前看来，要走的路还很长。
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公益组织孵化器是2006年设计成型，2007年4月正式运行，旨在为初创期民间公益组织提供关键性支持的公益项目。模式为“政府支持、民间力量兴办、专业团队管理、政府和公众监督、民间公益组织受益”。董事会领导下的执行机构负责日常管理；向社会各界募集运作经费；与资助型组织建立公益创投合作伙伴关系；由NPO专家组成顾问团，借助管理咨询、会计、法律、宣传营销等专业机构的志愿力量向被孵化公益组织提供一流的咨询服务；政府提供政策支持并以购买服务形式给予一定补贴；受益方为初创期的民间公益组织。
公益组织孵化器的使命是专门培育新的有创新性的公益组织，发现和支持有潜力的社会人才。特别是对初创和中小型社会组织提供关键性的支持，包括办公场地、办公设备、能力建设、小额补贴、注册协助等。给被孵化机构提供专业的指导，减少它们在后勤、办公方面的困难。让优秀的项目赢得时间和机会去成长，探索自己独立发展的道路。