如何在公司内部创业(上)

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几年前一个偶然的机会，我遇到了里卡多·多斯桑托斯，并对他的创业项目—“创业大冒险”有了一番了解，惊讶之余，也为它的深度和内涵深深感染。从那天开始，每当有人问起什么样的方案能够将创意更好地转变成项目并获取收益，我总是会从高通开始说起。

接下来，就是里卡多·多斯桑托斯“创业大冒险”由“生”到“死”的全纪录。 源起

高通是《财富》排行榜100强的无线技术和服务提供商。2006年，我加入了高通，作为一名新员工，为了尽快体现自己的价值，我在一个尚在初创期的理念管理系统项目（一种好玩的网上意见箱）上投入了很大的精力，想把它转变成一个全面的公司创新方案。相比而言，高通的首席执行官保罗·雅各布更加富有远见性，他希望公司内部能够集思广益，进一步探索到具有突破性的创意并将它产品化，而不仅仅停留在提供创意想法的意见箱层面上。

为此，保罗给了我的创新团队最充分的发挥空间，唯一的要求就是，我们必须保证实现这个方案预期的三个目标。第一，对所有员工充分开放；第二，通过现有业务或研发单元就能实现，即不需要投入新的永久性基础设施；第三，在上述基础之上他又增加了一条，以保证他的投入和支持能够有所回报：必须设计有效的机制来犒赏最棒的创意（以及这些创意的提出者和支持者），以便取得高层的支持。

我们必须鼓励员工把自己当成创业者，鼓励管理人员把自己当作投资人一样去审核项目。这个过程必须包含两个步骤。

第一，教会参与者如何将自己的想法变成可以资助的项目；第二，教育员工，公司不能把他们的意见和点子变成财富，他们必须主动出击，为自己的项目负责。

众所周知，员工、经理和高管都是有日常工作的，怎么才能让他们调动积极性，把大把时间放在创新这件事儿上，同时又不耽误本职工作呢？我们的方案就是，鼓励参与者“兼顾当下，着眼未来”，在保证完成当前任务的情况下，让自己的未来多一种选择。 高通内部创业方案：“创业大冒险”

2006年，我们研究了高通公司之外的很多个创业项目，这些项目的参与者也必须兼顾自己的本职工作。这种情况在创业项目运作过程中已经存在很多年，尤其是在大学生的创业竞赛中，比如麻省理工学院“100 k加快”比赛。在这种创业竞赛中，许多跨学科的学生自发通过“集体创业”的方式，利用兼职时间推动新型公司的建立。高通的“创业大冒险”也是这种情况。

第一个阶段，我们利用公司的网上意见箱，收集足够数量的参与者，通过同行和专家的审查与评选最终选出排名靠前的10～20个最具有先锋意义和发展潜力的项目。

第二个阶段，也是项目最核心的部分，通过集中训练营的形式将最具创意的冠军遴选出来，参加随后的内部融资大战。在申请天使基金之前，集中训练营的参与者必须像一个企业家一样—发现、布局并快速推进项目（颇有先见之明的是，我们让员工走出办公室亲自与消费者交流，构建产品原型，形成合作伙伴关系—本质上来说，就是做客户发掘。这些都是史蒂夫·布兰克在斯坦福大学和美国国家科学基金会教授《精益创业》课程几年前的事情）。

与其他创业者一样，我们的员工面临着典型的障碍，缺乏时间、技能、人脉、启动资金，在冒险坚持或者急流勇退的艰难抉择面前，也缺乏风险/效益评估和管理的权威指导。于是，融合拓展教育、辅导、微融资和实践指导的支持系统便应运而生。

最后，在项目的实施阶段，必须建立涵盖高层管理人员的C级（指CEO级）执行团队。只有团队配合默契，并具有切实的可操作性的项目才能赢得创业比赛，同时获得项目奖金和投资支持。我们的团队不仅促成了某些创业项目的转售，同时传播了一种价值——创业，为的是明天！

回想起来，我们当初设计的是一种类似创业加速器的“精益创业”项目，虽然当时这个名词还没有出现。 我们得到了什么？

我们得到了C级的支持。

因为“创业大冒险”项目对高通的管理团队提出了新的、发人深省的创意，因此高通的首席执行官不仅接受了这个计划，并且提供了几近全程的支持。事实证明，“创业大冒险”在高通公司雇员身上产生了稳步健康的效益：方案提交量从第一年的82个上升到了第五年也是最后一年的500个；一些想法得到了完全或者部分实现—数亿美元的投资额、几个真正的突破性的成功，以及数以百计的相关专利申请。员工在创业技能和态度上得到了明显的提升，而那位CEO似乎很得意自己的这样一个决断，对最后的结果也非常满意。

（未完待续）