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百事:不得不现实点

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2011年年底,康师傅宣布,以子公司康师傅饮品9.5%的直接权益,换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。在部分百事中国员工看来,卢英德此举意在通过外力实现百事中国裁员。作为百事历史上首位印度裔女CEO,卢英德被视为一位深谙东方文化的职业经理人,懂得如何借力用力。

在公布此笔交易之前,百事中国饮料业务内忧外患。

根据康师傅在公告中的披露,由于原材料成本大幅增加影响盈利能力,2009年,百事在华瓶装厂业务的税后亏损额为4550万美元;2010年底,这一亏损急剧扩大到1.75亿美元。2011年,由于亏损,有3家百事的合资方抛售了瓶装厂股权。

可口可乐在中国选择的瓶装厂业务合作伙伴是中粮、太古等实力强大的公司,而百事在中国的合资方较多且大多实力一般。由于与中方的内耗,并且生产、品牌都要兼顾,百事在中国一直走得很艰难。

到2011年,百事中国已经有几十个总监,造成了管理层与销售及市场的脱节,无法作出有效决策。其中一个非常典型的例子,就是激浪在中国上市推广的失败。

在国外,激浪因其高咖啡因含量而定位为功能饮料,与红牛等产品竞争。但百事中国最终却将激浪定位为普通的碳酸饮料,指导零售价也与普通可乐无异,导致其毛利率过低,刚上市的时候销量又不大,经销商对它兴趣寥寥也就不足为奇了。

面对盘根错节的百事中国管理层,卢英德的最佳选择就是裁员,尤其是借助外力裁员。这有助于卢英德迅速扭转乾坤。2010年到2011年,百事在华业务净亏损近人民币20亿元,通过股权置换卖掉瓶装厂后,2012年百事中国区的业绩将由去年的亏损20亿元,转为盈利。

按照卢英德的说法:百事公司正在诸如中国和墨西哥这类重要市场中,打造饮料业务的“新特许经营模式”,以便能在这些市场发展更有优势的业务。

实际上,卢英德2006年出任百事CEO,之后5年多时间里,百事公司的股价未见起色,反倒在2011年有了下滑的趋势。不少投资者认为,卢英德对通过并购来实现百事转型健康食品饮料公司的热衷,造成了对百事传统碳酸产品的市场投入不足,这直接导致了2011年百事碳酸饮料产品在北美市场的溃败。

因此,2012年年初,卢英德宣布,百事今年将在广告宣传和市场营销方面追加5亿-6亿美元,大部分资金将投向高利润率的饮料和休闲食品业务。与此同时,她承诺,从2012年开始的连续3年,百事将每年实现5亿美元成本缩减,为此,百事将在全球30个国家解聘8700名雇员。