出谋划策(5)

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专业支持：北京和君创业营销顾问有限公司

本期营销顾问：和君创业深度营销团队咨询师　史延强

主持人：唐　人

提问：我所在的区域全年销量不是太大，区域内点多面广，且人员配置又不完善。在这种情况下，作为营销主管，我该如何提高工作敢率?

解答：

我们经常会听到主管们的抱怨，“如果我有枪有炮，一定能拿下”，但是现实往往是没有“如果”，尤其是在目前这样一个竞争异常激烈、渠道费用日益增长的市场环境下，市场主管手中的资源总是有限的，或者说有效的资源有限，那么我们应该如何思考市场的布局呢?如何才能做到合理调配手中的资源用于有效的点上呢?

区域营销主管要想真正地提高市场运作的效率，首先要对自己所管辖区域进行细分，然后根据不同的市场进行资源有主有次、有结构的投放。

区域规划的方式有两种：横向与纵向。所谓横向就是对同级别区域的划分，同样道理，纵向即为对某一个区域从高级到低级的区域进行规划。比如针对某省级市场，对全部的地级市场进行从重点到非重点地划分即为横向规划；对某一个地级市场中从地级城市、县级城市到乡镇市场进行规划即为纵向规划。

区域规划的原则根据行业的不同可随之调整。笔者针对消费品行业的特点，建议可从以下几个方面进行区域规划：市场基础和竞争地位(市场份额排名)、市场潜力和容量(比如可用目标消费者数量作为代表)、经销商的综合实力和配合程度以及是否能连片开发(互相借势)等。

我们可以把区域市场分为中心性市场、发展性市场、开发性市场三类。

对于中心重点市场，要集中资源投放，深化营销模式，精耕细作，夯实市场基础，不断扩张和优化销售网络，并尽可能地通过对渠道的锁定屏蔽竞争对手的侵入，深入开展对消费者的深度沟通与服务，不断强化客户基础，最终要实现销售规模增长，巩固竞争优势。

对于发展性市场，视竞争情况的不同，在小区域内培养利基，避开竞争对手的强势，采取“中心造势、周边取量”的策略，提高局部或者周边市场的竞争地位；充分利用市场区隔、策略创新等手段实现对市场份额的有效侵蚀。

对于开发性市场，定位一定的费用比例，以盈亏平衡为第一前提，不要追求全面张开，主要抓住重点客户并围绕其展开更细致的工作，提升核心渠道及终端的质量和发展潜力。

提问：我们公司有几个大客户可以赊帐，但要账时却很麻烦，我想请教做业务的时候，如何在产品卖出的同时把贷款收回来。

解答：

不同行业或多或少都会有不同程度的赊账现象存在。对于如何规避赊账现象给企业带来的不利，笔者有以下建议：

首先从自身运作市场考虑，想办法增强产品在市场上的竞争力以及为下游销售带来足够的利益，驱使客户愿意为之买单，通过区域市场销量的增长提升合作客户的积极性以及对未来更大的期望。比如在一个产品上市初期要靠对终端消费者的教育工作与促销活动，拉动其在渠道终端上实现消费，这个阶段要以提高各销售环节的信心为主要目的。

另外，企业可以通过政策上的创新来牵引客户愿意直接付款，比如阶段性的促销、客户会员级别的激励，通过这样一些手段来与客户达成长期发展合作关系。比如对重要客户进行分类，根据其销售情况设定一定比例的返利措施或者信用级别，将赊账限制在一定的范围之内。

如果赊账短期内无法规避，必须做好客户信用管理、分析的工作，业务员要定期拜访客户，在市场一线搜集客户动态信息，并建立详细的客户档案，使其尽在企业掌握之中。

提问：我们公司在新疆了一个知名品牌的家电器件系列产品，准备做的市场终端却被另一家类似的品牌占领，我们该如何抢占这个市场?

解答：

任何新产品进入新市场都会面临类似的问题，即要与竞争对手抢夺资源、抢夺市场，当然就会存在抢夺渠道资源的问题。作为区域操盘手，首先要做的是了解竞争品牌的渠道策略是什么，寻找对手的缝隙，再结合自身的资源配置，做到有的放矢地制定合理的渠道政策。

在与渠道和终端谈判的过程中要抓住终端的需求特点，无非是两点：利益驱使、情感驱动牵引。可从以下几个方面来牵引终端的合作意愿：

1．要与终端沟通整体市场推广计划，尤其是与其深度交流该终端的推广计划。一方面要听取对方的意见来完善推广计划，另一方面也让对方有一种参与进来、被尊重的感觉。同时一个合理的推广计划也能提升终端对未来市场销售的预期，进而提升合作的意愿。

2．终端商在选择合作伙伴时会考虑产品的集客力，即合作的产品是否能给他带来更多的顾客，所以这就要求我们在与终端合作时要辅以合理的促销活动，因为一个好的促销活动能给商家带来顾客流量的增加，这也是打动终端的一种有效方式。

3．做好客情工作，除了要给终端带来利益预期外，也要重视对方当事人的情感需求，通过一些小恩小惠打动当事人的心，比如小客情礼品、通过某种方式取悦其家人等。

另外，提醒一点，贵公司所要开发的市场上是不是还有别的销售渠道存在，有些渠道看上去并不是我们的客户，但是如果深度挖掘、沟通，是可以发展成为销售渠道的。建议打开思路，寻找一下其他的通路，说不定就会“柳暗花明”的。

提问：我们是一家家电商，现在厂家要取消我们的省级独家权，我们该如何面对?

解答：

我们先来分析一下厂家为什么要取消省级独家，主要原因可能是：

1．降低销售中心，这是渠道扁平化的一种选择。

2．担心独家会给厂家带来一种渠道风险，即独家商会反过来以某种条件要挟厂家。

那么面对如此情况，作为家电商应该从以下几个方面来处理：

1．提升自身能力是最重要的一种应对，作为家电商一定要有意识地培养自身的营销能力，主要体。现在队伍管理能力、网络管控能力、市场信息管理分析能力、市场开发能力等，因为厂家不管怎样变化，最终的目标一定是要取得有效率的销售，所以有了一定的营销能力，就不会再怕厂家的变化了。

2．要建立与厂家长期合作的理念，一荣俱荣，一损俱损，通过与厂商的沟通打消其疑虑。

3．厂家与商始终都会存在着一种博弈关系，这不需要避讳。有意识地运作部分竞争品牌的产品，以达到给厂家施压的目的。

4．商通过让利给下游网络、定期举行下游客户联谊会或者业务培训等方式黏合网络联盟，增强整个网络的营销能力，提高对厂家的谈判能力，以此规避或降低被取消的风险。

5．作为商也要有意识地培养自己开发市场的队伍，逐步壮大自身的网络数量和质量，为未来能够替代厂家开拓客户做好准备。