降低服装企业高库存风险的对策

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【摘要】 随着国内外服装市场竞争日趋激烈和服装消费需求的变化多端，加之服装企业内部的诸多因素影响，众多知名服装企业陷入高库存的风险，致使服装企业资金周转和持续经营遭受严重影响，降低高库存风险成为目前服装企业迫切需要解决的问题。本文对服装企业存在高库存问题的成因进行剖析，并据此提出建立快速价值链的库存管理体系以降低高库存风险的对策，旨在帮助服装企业实现产业链的价值最大化。

【关键词】 服装企业 高库存 快速价值链 库存管理

一、服装企业高库存的现状

服装是快销品，季节性强、变化快，服装企业通常需要一定量的库存，才能维持正常生产销售等经营活动。正常情况下，服装企业健康的库存率应在30%左右，而我国的服装企业平均库存率为40%～50%，绝大多数库存为过季商品，庞大的库存量已把传统的服装企业逼近警戒线。根据有关统计数据显示，作为大众休闲服饰的领军品牌，美特斯・邦威2012年库存为20亿元，李宁、安踏、361度、特步、匹克等六大国内运动品牌2012年的总库存金额高达37.21亿元，与2011年36.99亿元的总库存相比，增长0.22亿元。李宁2012年库存为9.2亿元，平均存货周转天数也同比增加了18天至90天；安踏2012年库存为6.87亿元，平均存货周转天数同比增加了13天至51天。截至2013年6月，美特斯・邦威的利润同比下滑48.5%至2.2亿元；李宁的利润同比下滑518%至亏损1.8亿元；安踏的利润同比下滑18.7%至6.23亿元。尽管美特斯・邦威的库存同比减少4.9亿元，李宁的库存额同比减少1.0亿元，安踏的库存额同比减少1.1亿元，但是服装企业的库存额依旧维持高位。

二、服装企业高库存成因分析

1、产能过剩，消费疲软

服装企业对市场的预测信息和实际情况不符，对市场形势判断过于乐观，进而盲目扩张开店。当市场消费趋缓，国际金融危机影响外销受阻，国内市场疲软影响内销不旺的时候，形成产能过剩，同时ZARA和H&M等国际快时尚品牌对国内服装品牌形成极大压力，造成销售大量下滑，库存积压。

2、服装品牌同质化

服装设计师对流行趋势预测不准确，没能抓住当下新消费形态。市场在变化，消费者的喜好也在变化，在品牌高度同质化的时代，消费者心理发生了变化，更加关注购物体验和个性化的设计，而服装企业品牌定位不清晰，产品同质化现象严重，缺乏核心研发技术，设计理念不能满足消费者和市场需求，在设计环节就产生了库存。

3、服装行业经营模式粗放

多数服装企业在销售渠道中普遍采取提前订货的形式，即“服装生产商―各级订货商―零售商―消费者”的期货生产模式，中间环节通过一年两次的订货会（春夏季、秋冬季）提前由订货商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。订货商往往订购较多的商品以备缺货，服装企业也生产较多商品以备补货，形成库存需求扭曲性扩大，从生产开始就不断放大了库存。

4、供应链管理环节协同不力

因为服装企业的供应链管理环节协同不力，物流管理水平和信息管理水平不完善，各区域之间的产品调度和物流配送慢，导致存货周转率低。ZARA和H&M只有30到50天，而中国服装的平均存货周转天数为185天，不能及时满足市场的需求变化，导致库存量越来越大。

5、终端管理不精细

服装企业缺乏对整个终端系统的管理，缺乏对数据收集、分析的能力。终端陈列不当，销售技能不强、销售连带率低、VIP销售占比过低。以女装为例，大部分的终端销售平均连带率在1.2―1.6之间，而行业领先的企业已经普遍在2.2―3之间，服装企业的终端销售环节管理不精细就产生了大量直接的库存。

服装企业的特性是要不断地推出新品，创造和满足消费者的需求，而无法像其他企业一样，在发现库存出现问题后，可以停止采购原料、暂停生产、清理库存，等到库存恢复正常水平再重新投入生产。服装企业需要源源不断地补充原料进行生产，所以导致的结果就是库存量越来越大。高库存不仅占用了服装企业的运作资金，也拉长了产品的周转周期，降低了资金周转速度和盈利能力，而且高库存还影响了正常产品的销售以及新产品的推出，甚至使得服装企业资金链断裂。随着服装行业增速放缓，纺织厂谨慎下单、销售市场谨慎补货、消费者谨慎买单，高库存风险不断困扰着服装行业。

三、构建快速价值链的库存管理体系，降低高库存风险的对策

基于上述分析可见，高库存的产生是一个系统的问题，解决高库存问题需要从引发库存的根源做起。有的服装企业也意识到控制库存的重要性，通过减价促销等方式定期清理库存，结果导致库存透支了新品的销售，直接造成了消费者的厌倦，而这也引起服装品牌的衰落造成恶性循环。服装企业的产业价值链条很长，一个产品从开始设计到销售结束要经过很多环节，每个环节对时间的要求都非常严格，且只要前面一个环节出了问题，后面的各个环节都会延迟，每一环节都会产生巨大的库存。高库存问题的根源在于服装产品反应速度赶不上消费者的变化速度，服装企业缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致每个环节都造成库存积压。因此，服装企业必须树立系统思维，构建快速价值链的库存管理体系，提高快速反应能力，从根本上解决高库存问题。快速价值链的库存管理体系（如图1所示）是指从价值链的商品企划开始，到研发评审，然后是供应链（订货会、铺货、渠道营销、配送调配补货等），接着到陈列管理等等一系列环节，运用系统最优化的管理方法，利用供应链创造价值链，快速响应市场需求的库存管理体系。

服装行业就是典型的时尚化行业之一，科学有效地解决高库存问题需要做到：快捷、精确、优化。快捷是指服装企业需要与时间比拼，当今服装企业竞争的重心不仅是产品的款式和质量，更为重要的是快速应对市场变化的能力，时间是重要的成本，其看不见的价值是速度，提前应对天气因素，及时准备物流配送等环节，频繁上货波段，实时传递数据，其库存规模就会降低。精确就是服装企业根据天气变化的预测，精确管理下单备料、配送时间、数量、地点，以及服装陈列销售，保证各个生产经营环节的动作反应准确。系统是指利用信息管理控制商品企划、设计、订货会、铺货、陈列、销售和滞销品处理等流程系统化管理，要求服装企业拥有较强的过程控制能力。快速价值链的库存管理体系正好符合这样的要求，其以提高对市场的快速应变能力和满足消费者的需求为目标，把价值链和供应链的各个环节，包括信息收集、计划、执行，安排各种计划产生需求、采购、生产计划和库存计划，从设计源头到终端销售进行全产业链的有效协同，通过快速价值链的管理和协调，做到快捷、精确、系统。

快速价值链的库存管理体系的本质就是价值联盟，在整个快速价值链上，企业内部的相关部门和外部的供应商、订货商、生产商和物流商等利益相关者都创造价值，通过快速价值链的库存管理带来内部协作和快速管理能力，促使供应链的价值优化，合作创造更大的价值，企业的价值也相应提升，从而实现服装产业链的价值最大化。快速价值链的库存管理体系主要围绕以下“环节”，以流程再造打造简约的作业流程，提升整个价值链和供应链的作业效率，有效地减少成本的产生，最大化地降低库存风险。

1、定义商品企划，C2B预售

解决高库存首先从定义商品企划开始，即找准服装品牌定位，关注消费市场的流行趋势、款式的流行趋势、色系的流行趋势、工艺的流行趋势，根据市场数据进行分析和研究，定义服装的品牌、品类、风格、主题、价格带等商品结构，优化配置价值链，加快响应速度以适应市场变化。减少服装库存实际上等同于少生产不适销对路的产品，服装企业应提高预测的准确性，在品牌差异化上下功夫，明显差异化特色，从“大主题”到“深品类”，从原材料到产品色彩和款式创新，在设计过程中，设计同一款面料可做几款衣服，多款少量，注意在不同款式之间平衡原辅料的应用，形成系列风格。服装企业可采用C2B预售制，利用互联网将部分重要产品转向网上的渠道，个性化定制，如一件新品服装先打样，出样衣，然后展示，在短时间内汇集消费需求，预先拿到定单后再组织批量生产。C2B 预售制的实质是缩短新产品上市周期，先有消费者需求产生，而后才有企业生产，根据需求来进行生产，更加精准地锁定消费者，降低产品上市的风险和成本，相对应的降低原材料、在制品和成品的库存水平。

2、信息转换，研发评审

对服装市场来说，现阶段服装消费者的特点主要表现在消费需求多样化和细分化上，消费需求多变导致服装商品的流行周期较短，年轻消费者逐渐倾向于消费生活方式休闲化和网络化购物。目前多数的服装品牌一般都是以设计为导向，以产品的差异化设计来进行品牌定位和差异化竞争，新产品的推出都会配合大量的广告宣传来进行传播，创造出一种服装流行，制造一种消费需求。这种模式下就需要企业对产品的研发、设计和销售投入大量的成本，不过这种模式难免会有消费者不理会的情况，预测失误是最直接的库存来源。因此，服装企业可以学习快时尚品牌的买手制经验，买手制是典型的拿来主义，不需要去引领时尚，不讲究原创，只需要调研服装市场与搜集大量流行信息，对其年龄、职业、收入、体型、出入场合等基本情况进行深度分析，研发设计服装对消费市场中正在流行和即将流行的趋势和指标进行吸收消化，与消费者有效互动，信息转换，组织目标消费者和专业人员评审服装款式、组合和搭配，以最快的速度生产出成品来迎合消费者需求。例如韩都衣舍仅用五年时间从130万的销售业绩做到6亿元，就是拥有一支庞大的买手团队，他们分别来自于服装设计系和韩语系，他们的工作就是从不同的韩国服装厂商的网站选款进货，然后网上销售。

3、订货会推送，系统化控制订货量

传统的订货会方式不仅有一定的滞后性而且容易造成需求预测偏差，一旦产生供大于求的情况，就会发生库存积压、产品滞销的情况。很多服装企业不断加大商的订货量，将库存的压力转嫁给订货商，其实订货商的销售情况会直接影响品牌在当地的形象。服装企业应该把订货商的库存看作企业的库存进行管理，纳入库存管理体系，改善订货会流程，由订货制改向品牌主动推送制，提高订货下单的准确性。每次订货会、会，每个地区的订货商需要有销售、买手和陈列参加，他们从不同的视角对产品进行评选，在服装企业的指导下，根据历史销售情况与设计师交流并现场修款，运用系统的方法进行推算主推款、形象款和基本款的订货量，然后逐批次下单，这样可以保证订货商的终端销售与服装品牌的连贯，不断有新品推出，降低库存比率。

4、小批量即时生产，波段铺货

由于很多服装企业只考核销售额、利润而没有考核库存指标，导致订货商在订货时，由于担心畅销货品补不到货，因此多订货，其解决方案是服装企业协同生产以及铺货环节。服装企业依据前期的市场销售数据来制定生产计划，可以把款式设计与物料分开备货，不要一开始就把当季预计销售量全部生产备货，虽然最充分的准备是一种成功之道，但是这样的企业太过高估自己的预测能力。其实30%的初期生产量已经足够服装企业应付新品上市时的需求，因为一些对时间敏感的时尚产品，如果推后半个月上市就会失去机会；其余的订单是由各个店的实时信息汇总分析而来，及时跟进销售情况来判断产品后期的售卖情况，也就是产品热度感知系统，做出后续生产订单，大批量的订单生产变成小批量高频度的即时生产，提高订货下单的准确性。服装企业根据历史销售习惯、气温、物流周期、销售区域以及消费者性质等要素，波段铺货，力求做到“周计划”的上市系列，即每周有不同系列上市，且有不同系列被淘汰，这样市场的反应就快，库存的风险同时也能得到很大的控制。

5、拓展库存销售渠道，全渠道营销

随着营销渠道的日趋多元化，消费者也变得越来越挑剔，传统销售渠道对于库存销售已经力不从心。在这样的形势下，寻找新的库存销售渠道成为关键，服装企业大力拓展全渠道营销，即实现实体店、网店、移动商店、社交商店等线下线上渠道的融合营销，实行产品的多元化销售，运用微博、微信、时尚类博客和视频等新兴手段，与消费者密切互动，为消费者提供全渠道的无缝消费体验。线下渠道可借用线上的大数据资源、流量资源、供应商资源、移动支付技术等，线上渠道也可借用线下渠道的会员资源、物流、区域供应商资源等，双方实现配送和服务的全程对接，互利共赢。全渠道营销能最大范围地整合服装企业的各方面资源，共享库存信息，有效避免企业内部因渠道管理问题产生的内耗，减少对批发商的依赖。服装企业也可以把目标转移到海外市场。如七匹狼就是通过海外类似淘宝这样的电商平台建立起自己的网络商店，主要销售目的地是澳大利亚，中国的夏季是澳大利亚的冬季，上一年库存下来的冬装，正好有了合适的销售季节。

6、勤进快销，及时配送、调配、补货

库存周转体现了服装企业的管理水平，勤进快销可以减少剩货积压，保持服装产品常新。服装企业应设定适合自己定位的周转率，不同类型产品由于其自身特性都有其常规的库存周转率，通常情况下，产品的时尚度越高，库存周转率就越高。在进行库存管理时，服装企业应对商品库存和门店销售进行实时监控，根据渠道中各销售点的可销售总量、货品售卖热度、库存量情况由配送中心进行统一配送，店面之间、区域之间的库存流通联动，合理调配。补货关键在于控制数量，尽量减少单款产品的订货量，根据销售情况来补货，或者从其他弱势销售区域调配或者补货，再热销的产品也不能多补，在款多量小的原则下，给消费者造成稀缺感。

7、绩效考核，终端精细化管理

终端作为直接与消费者面对面的环节，其管理优劣直接影响着库存高低。随着中国社会进入一个精细化的时代，解决终端管理问题需要依靠精细化的手段。根据统计，仅仅在终端陈列上的精细化管理，即可提升20%的业绩。服装企业应加强精细化管理终端，以消费者体验为核心，店面布局和陈列展示契合消费者的购买心理，注重利用多种陈列手段，充分利用声、光、电形成多层次的产品推介。服装企业通过培训店员关注时尚流行趋势，熟悉店铺货品之间的搭配组合来提高连带销售技巧，通过绩效考核的制度激发店员连带销售的热情，提供个性化的VIP服务，提高重复购买率销售额，及时反馈客评率、试穿率等信息，实现销售数据共享。

8、滞销品判断，尽早处理

降低库存压力的最好方法，不是增加畅销品，而是减少滞销品。服装企业根据新品反馈信息、产品销售周期、天气和服装的厚薄长短等因素，及时做出畅销品或滞销品的判断，尽早处理。对于滞销品库存的处理，服装企业可进驻奥特莱斯商城、品牌折扣店和定期的季末特卖等。库存处理渠道需要注重疏导，将滞销库存产品转移到对价格高度敏感的市场，既满足消费需求，培育品牌的新兴市场，又能有效消化库存。互联网本身具备了低价销售的基因，网络购物人群对于价格的敏感程度相对更高，服装企业可与知名电商平台合作（例如唯品会、当当网“尾品汇”、京东商城“闪团”等）采用“闪购模式”，即限时抢购模式，更能通过超低价的策略帮助企业短期内聚集大量的人气，形成规模效应，集中清理滞销品，而且不需要服装企业再花费时间和费用去推广一个专属的折扣平台。

快速价值链的库存管理体系是一种价值链和供应链集成的管理思想和方法，出发点是高度关注消费者的实际需求，强调价值链和供应链各环节上的相关部门同时参与，信息共享，协同考核，充分发挥各自的核心能力，形成优势互补。在这个过程中需要用完整有效的信息管理系统进行控制，服装企业应搭建相应的库存管理信息系统，借助相关信息技术的运用如ERP技术、基于云计算机的物联网技术、RFID技术，提高执行力，这样才能使整个库存管理体系顺畅运转起来。

四、结语

客观而言，由于服装企业外部和内部的诸多因素影响及服装产品的独特性，服装企业出现的库存在可控范围是正常的。服装企业构建快速价值链的库存管理体系，提高对市场的应变能力，快速满足消费者需求，把一定时间节点的库存量控制在适度的范围内，就能从根本上规避服装企业高库存滋生的风险，确保服装企业生产经营的可持续发展。

【参考文献】

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