陈泽民:颠覆餐饮渠道
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“麦当劳的甜玉米棒卖７块钱一个，而从农村收购玉米棒一个只要几毛钱。”三全食品股份有限公司(以下简称三全)董事长陈泽民如是说。为避“暴利”之嫌，麦当劳河南区域经理很着急，他当场反驳说:“麦当劳并不卖玉米，卖的是汉堡。”这场舌战发生在2005年6月于郑州举办的“发现河南”论坛上，这一论坛由北京21世纪福来传播机构主办，核心议题是创新营销。
不过陈泽民并不打算卖玉米，也不打算卖汉堡，他想做的是:挑战卖当劳，“俘虏”外国的小朋友。为实现这一目的，他使用的道具是最具中华饮食特色的水饺、汤圆、面点、盖浇饭等。
陈泽民是三全的创始人，60多岁，略微有些胖，语气温和，自称很爱吃。他有一个也很爱吃的儿子叫陈希，任三全常务副总经理。他的大儿子叫陈南，任三全总经理。他自称还有一个儿子，这就是三全食品厂。三全，这家生产速冻汤圆、速冻饺子、速冻粽子的速冻食品行业的老大，今年相继在郑州、北京开起了连锁餐馆“有知有味”，卖起了热气腾腾的速冻食品。
“‘知’是指知道中华传统美食文化。”陈泽民特意向记者解释。陈泽民有个梦想：“我们不能让麦当劳、肯德基把我们的小朋友俘虏过去，我们也要用中式快餐，把外国的小朋友俘虏过来，让他们从小接触我们中国的食品，吃到美味可口的中餐，知道中国的传统饮食文化。”陈泽民对这个梦充满信心：“我们现有的实力、基础都比麦当劳这些洋快餐更有利。”陈泽民所指的实力和基础是中国的饮食文化，包括菜系和品种繁多的主食。
在陈泽民的“俘虏”策略中，俘外必先俘内，俘内则必须先颠覆中国现有的餐饮业模式。
现有的餐饮模式有什么弊端呢？在陈希看来，其一是人力成本高，好的餐馆都要请高级厨师；其二是口味难控制，每个厨师炒的菜口味都不一样，即使同一个厨师，也很难保证口味一模一样；其三是饭菜的卫生标准难保证；其四是顾客等待的时间长。
所有这些弊端，三全用工业化手段全都解决了。“有知有味”不需要厨师，所有食品都在“中央厨房”三全的食品车间完成，保证了食品口味的一致和高卫生标准，餐馆服务员只需将食品加热即可。为了进一步缩短顾客的等待时间，陈泽民还申请了点菜系统专利，即顾客所下菜单的信息能即刻显示给配料间，顾客点完菜稍等片刻就可以享用美味佳肴。
按陈泽民的规划，10年内三全将开1000家“有知有味”。
这种快餐模式，不禁让人想起上海的新亚大包、大娘水饺和深圳的面点王，当然还有挑战麦当劳的“先烈”红高粱等以面食为主的快餐店。但陈泽民认为自己跟这些店有所不同：“它们是先有店后有厂，我们是先有厂后有店。”也就是说，三全是背靠大树好乘凉。在陈泽民看来，这种不同让“有知有味”更具竞争优势。三全具有速冻食品行业唯一的国家级研发中心，是速冻行业唯一的质量管理监督先进单位，是唯一参与制定速冻水饺和汤圆的国家标准的企业，这些优势使得“有知有味”在食品安全等方面具有充分的人才和技术保证。此外，三全现有的物流网络保证了“有知有味”在全国遍地开花的低成本，而新亚大包和面点王都只是以一两个城市为中心的快餐店。但开餐馆毕竟不同于开工厂，陈泽民还是请了台湾永和大王、郑州红高粱的职业经理人和深圳面点王的后厨精英加盟。
快餐店只是通路的延伸
难道三全要搞多元化扩张，做快餐大王？
陈希解释道：“三全开快餐店只是抛砖引玉，前期会自己开几个直营店，铺店速度也很慢，主要是积累管理经验。后期就会大量吸引加盟，三全只做管理者。”而吸引加盟的主要目的是卖三全产品。三全的产品线包括速冻面类主食和常温类米饭菜肴，这些食品搭配起来，可满足老百姓一日三餐的吃饭需求。
陈泽民也向记者坦言：“连锁快餐开辟了三全的另一个销售通路，以前产品都是从工厂经由超市、卖场进入消费者家庭，而现在，产品可通过快餐店直接送到消费者口里。这一新通路的开辟，也将减少三全对超市、卖场的绝对依赖性。很多超市和卖场收的进场费一年比一年高，这让我们几乎挣不到钱。”因进场费问题，三全去年曾在广州很多超市撤柜。与三全相比，很多小厂以牺牲品质为代价来降低成本。但陈泽民不愿意这样做，他认为经商必须有道德。新通路的开辟将大大减少三全的压力，陈泽民预计：“8到10年，这些快餐店消耗的原料将高达50亿元，将再造一个三全。”此外，餐馆的现款现结也将给三全带来充沛的现金流，而超市、卖场的回款常常是在两三个月以后。
“你把厨房交给我，我把轻松献给你！”这就是陈泽民的目标。而这个“你”，不仅包括家庭消费者，也包括餐馆、饭店的后厨。这种通路创新也是受到了国外启发。陈希在日本考察时发现，日本的速冻食品通路40％是卖场，60％是业务用户。这些业务用户就是饭店的后厨。但在中国，速冻食品的销售几乎完全依赖卖场。陈希认为中国也将和日本一样。为了佐证这一观点，这位在欧洲学过市场营销，强调经历比学历更重要的陈希讲了个故事:“1993年，我留学法国时，在当地报纸上读到一则新闻，法国的最后一家手工奶酪厂消失了。尽管法国人都很怀念手工奶酪，但还是被工业化生产取代了。”工业化带来的是同质化、规模化和低成本，在这种情况下，手工制作的东西必将越来越少。
可是在中国，即使是快餐店也是很多人在做后厨。陈希认为，这主要是食品安全和习惯问题。而三全在食品安全方面不存在问题，要做的就是改变人们的习惯。像当年第一个发明速冻汤圆来改变人们的饮食习惯一样，时隔十余年后，三全又开始着手快餐店后厨工业化的市场培育工作。陈希坚信：“1992年只有我们一家在做速冻汤圆，1996年光郑州就冒出40多家速冻食品厂。我们相信速冻快餐店也会如此迅猛发展。”陈希透露，三全将更多地整合社会资源，也将同国外企业合作，共同将市场做起来。
国际市场一直让陈泽民念念不忘:“光美国的中式连锁快餐就有两万多家，如果我们给这些厨房、饭店制造出来半成品，那它们就不用再从事繁琐的劳动了。中国食品会成为世界食品，它的品种丰富，营养搭配合理、均衡，比洋快餐的种类要多得多。”
目前，三全已“俘虏”了欧洲、美洲、澳洲以及东南亚等数十个国家和地区的一部分小朋友，不过主要还是通过国外的超市通路。下一步，陈泽民计划通过“有知有味”快餐店到国外去“俘虏”小朋友。
陈泽民的通路创新基因
对陈泽民来说，他一直没间断过通路的创新和寻找。
当他刚发明速冻汤圆时，走的是冷饮通路，因为陈泽民有自己的冷饮小卖部。后来，他尝试着走肉联厂和菜市场卖水产的通路。产品曾一度供不应求，于是，陈泽民又在各省、市发展总，只管生产不管经销。再后来，中国台湾的龙凤速冻来到大陆，而国际大卖场、超市也在内地落地生根，陈泽民又与时俱进，取消制，走超市、卖场道路。如今，陈泽民又瞄上了餐饮渠道。这在很多人看来是不可思议的事情，因为有相当一批曾跟着陈泽民一起做汤圆的厂商都因为适应不了通路变化而倒闭了。陈泽民在创立三全时，就已经50岁了，他是如何敏捷地捕捉住市场变化呢？“父亲很爱钻研，干什么事情都喜欢做得很好。”在儿子陈希看来，这是父亲一直保持创新能力的基因基础。
速冻汤圆的发明也离不开陈泽民的钻研精神。发明速冻汤圆时，陈泽民是郑州第２人民医院副院长。他告诉记者：“我是重庆人，很爱吃。1979年调到郑州后，我用小石磨做了点汤圆，给朋友尝，他们都很爱吃，并说北方人没口福，要是街上有这么好的汤圆卖就好了。从那以后，我就琢磨，怎么突破时空限制，让任何人在任何时间都能吃上美味汤圆。”终于，1989年，二次速冻法的汤圆让陈泽民给研制出来了。此后，陈泽民又发明了速冻粽子。
关于做企业过程中的不断创新，陈泽民将此归功于市场竞争，尤其是同城也在做速冻食品的思念食品厂。“以前我们的日子很好过，没什么压力。1997年思念成立后，采取紧跟我们的战略，以抢市场为主，这迫使我们有了危机感，只能加快步伐，主动出击，在竞争中寻求差异化，在销售通路、营销模式上创新。”
“我们将第２名甩得还不够远，还没安全感，更不能休息。”对于陈泽民的三全来说，通路创新永远都是一个新课题。
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