通过集团财务管理促进企业集团发展
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摘要:企业集团通过组织的重整而使企业交易内部化,集团对外交易统一化,内外信息采集透明化,理论上能够促进内部交易成本、对外采购成本、信息采集成本的下降,但实际上却未能做到企业集团综合成本的下降。本文从企业集团财务集中管理的角度分析,认为只有通过树立财务集中管理观念,统筹调配集团资源,完善财务信息管理,以全面预算为量化工具,健全财务监督控制,才能实际降低企业集团运营的综合成本,促进企业集团的健康发展。
关键词:企业集团 财务管理 财务集中 统筹资源 管理信息化 全面预算 财务监督
企业集团是市场经济发展到一定阶段的产物,它的产生是市场经济资源优化配置功能发挥作用的结果。企业集团各经营单位或子公司间进行的经营活动通过组织的重整而使企业交易内部化,集团对外交易统一化,内外信息采集透明化。理论上,企业交易内部化使单位间的交易例行化,物流过程比单一企业间的多项交易更加顺畅,促使交易成本降低;集团对外交易统一化,导致集团采购规模扩大,有利于降低对外采购成本;由于销一体化,使内外信息采集透明化,在集团运营管理上无论是从市场上获取信息,还是企业内部沟通信息,使各个企业采集信息的成本都进一步降低。
但是,在企业集团的实际运行中,随着规模的加大,企业涉足行业的扩张和地域的跨度,使得企业集团的管理面临着新的问题:一是分支机构数量众多、层级过高,集团高层往往连有多少孙公司、曾孙公司都搞不清楚,更不用说对这些远离集团管理势力范围的下级公司进行财务管理和监督了;二是下级企业中内部经济关系复杂,产权关系更是错综复杂,很多孙公司或者是曾孙公司要么是内部合营,要么又有外部合资的,甚至还有二级单位和下面更低层次的单位又联合开办新企业等等,使得这些公司的级次无法清晰,集团管理人员对这些下级企业因管理链条过长、关系过于复杂而无从下手,疏于监控,造成各种管理漏洞,尤其是使集团资产有向下级企业关系人流失的可能;三是集团管理人员素质良莠不齐,管理经验不足,管理技巧不成熟,往往造成下级企业对集团管理的排斥,造成集团内部因信息的不对称而难以对市场做出准确的判断,出现管理决策失误的增加;四是对下级企业管理力度把握不清晰,权力分配不明晰,往往是要么过紧、要么太松,使得下级企业要么缺乏足够的积极性,要么各自为战,难以拧成一团,无法发挥出集团的优势。
如何解决企业集团管理面临这些问题呢?笔者认为:只有通过建立集团企业物流、资金流、信息流一体化的集团财务管理模式来强化企业集团财务管理,以全新的财务观念和现代化的财务管理手段进行管理,才能够充分发挥企业交易内部化、集团对外交易统一化、内外信息采集透明化带来的好处,促进企业集团管理适应集团化带来的变化,得以有序、顺利、快速的发展。
一、将财务集中管理作为集团管理核心
首先。企业管理要以财务管理为核心。企业的生产经营,表现为物流和人流的错综复杂变化,即人力资源穿梭于实物资源不断的购买、生产和销售环节中。但是贯穿于企业生产经营的各个方面和全过程的背后,是企业的资金流。企业资金的收支,构成了企业经济活动的一个独立方面。财务管理就是以资金运动为特定对象的一种管理活动,以成本管理和资金管理为中心,透过价值形态管理,达到对实物形态的管理。企业的一切生产经营活动,最终都要反映到财务成果上来,通过核算、分析、对比,可以检查企业生产经营活动执行情况,发现存在的问题,找到解决问题的办法。因此,抓住了资金的流向和流量、抓住了企业财务管理,高层管理者就可以透过千变万化的物流现象,轻松把握住企业管理的本质与核心点,所以说,财务管理是企业管理的中心环节,企业集团的高层管理者必须树立起财务管理为核心的企业管理观念企业各级领导要提高认识,赋予财务管理的核心地位,给财务管理以足够的重视。同时,把财务管理作为企业管理的“纲”,充分发挥以财务管理带动各项管理的综合与组织作用,形成以实现企业管理主要目标为方向的合力,并使之最大化。
企业集团高层管理者认清了财务管理的重要性,摆脱了把财务管理当作后勤服务部门的观念,在决策和在企业管理中真正把财务管理放到中心地位。在财务集中管理的核心地位得到落实后,在集团经济活动过程中财务集中管理的作用才能够得以充分发挥。
二、以财务集中管理统筹调配集团资源
企业集团经常在管理中会面临着“一抓就死,一放就松”的两难局面,而造成这两难局面的根源就是没有认清财务管理与经营管理的差别,集团往往是“抓”的时候是什么都抓,把下级企业的积极性给“抓死”了,严重的还会使下级企业产生极大的逆反心理,对集团整体的经营发展带来极大的破坏性;而集团在“放”的时候也是统统都放,财权、产权、经营权全部下放,造成集团对下级企业管理的失控,集团在管理时就会经常感到“力不从心”,而各个下级企业之间也是没有配合,甚至还互相竞争,造成内耗。但是,如果将集团企业的管理区分为经营管理和财务管理,这一难题就会迎刃而解了,即“抓”的是财务集中管理,“放”的是经营管理权的充分分权。认识到这“抓放”内涵的不同和区别,企业集团的管理工作就如鱼得水,收放自如了。
财务集中管理,是企业集团财务管理的必然趋势和迫切需求,也是目前跨国公司普遍采用的主流模式。财务集中管理的核心是财务资源管理的集中,即通过财务集中管理将集团企业的资源进行统一管理、调配、监控,确保集团战略实施得到充分的资源保证和信息保证。要做到财务集中管理,就必须建立以集团财务为中心,二级公司财务、以及三级子公司为分支的三级财务管理网络体系,采取集中资金管理模式,按照资金业务标准化、业务管理规范化、业务处理效率化、资金成本可控化和资金收益最大化的标准构建财务集中管理流程,使资金集中管理的集权与经营管理的分权有效统一起来,实现“钱权”分离,使集团管理工作达到既“抓紧”又“放权”的双重目标。
三、网络技术促进财务管理信息化建设
知识经济时代的到来,信息技术的发展,使企业财务管理的环境发生了重大变化,财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了极大的变化,极大地拓展了财务管理的职能,使企业集团财务集中化管理模式成为可能。
企业集团财务管理信息技术就是要搭建企业的财务管理信息平台,充分利用网络技术,使得集团能以财务为核心梳理企业管理流程,解决财务管理资金、物流、供应商、客户、客户与市场的信息孤岛及时间、地域和人员差异的困扰,以财务管理为核心,将物流、资金流纳入系统统一管理,财务与业务以及生产数据高度共享,网络技术和数据共享可以保证问题及时被发现和得到处理,真正做到事前有预测和分析,事中有跟踪和监督,事后有考评和记录。与手工相比,在极短的时间里,就可以对大量信息和数据进行分析和处理,使财务管理的方法和手段更为先进、科学和高效。同时,财务管理信息化技术的使用,可以让财务人员从繁琐的“记账、算账”中解放出来,节省财务人员登记账簿、计算、汇总、核对等工作时间,使财务人员重点转移到了“管理”职能。
四、全面预算作为财务管理的量化工具
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分,能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效糅合,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合,加强集权管理,实现母公司对子公司内部控制的重要手段,并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
企业集团由于层级繁杂,管理难度高,对集团资源的控制与运用就更需要做到心中有数,而实行全面预算管理,就能够促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率,有利于明确集团公司各自的责权利,实现企业集团的整体战略目标。全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提,以销售预算为起点,进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面,最终形成预计的财务报表。
同时,企业集团还需对预算执行情况按年度或季度进行评估,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
五、财务监督控制保障企业集团化管理
由于下级企业中存在着各自的经济利益,加上信息的不对称,很容易出现 “逆向选择”和“道德风险”等问题,对集团的各项方针政策不贯彻或者怠于执行。因此,要保证集团财务管理机制的有效运行,还必须实行有效的财务监督控制措施,保证集团各项财务管理措施得到真正的落实。
首先,集团企业要以全面预算管理为核心建立起财务控制系统。全面预算目标一旦确定,就要层层分解下去,具体落实到每一个单位,给子公司以明确的经营管理目标和相应的责权范围,便于子公司进行自我控制、评价、调整,同时也使集团的财务控制和监督有据可依。
其次,集团企业要从内部机构设置上保证监督控制职能的发挥。集团企业应设立审计委员会、内部审计等各级监督机构,对各项经济行为进行监督和控制,从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督,及时发现问题和解决问题,保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。
第三,集团企业还要从制度上保证监督控制的日常工作。主要是集团企业财务部门以及审计部门要定期稽查、评价下级企业的内部控制制度是否完善,是否制定了完善的风险内控制度以及这些制度是否得到有效的运行;同时还要监督和完善下级企业对工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同重大经济活动的操作流程和制度监控措施。通过制度的完善和执行,集团企业就可以及时发现和纠正问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制机制作用。
集团企业在面临复杂的财务管理问题时,只有确保正确的财务管理观念,利用先进的信息技术,采用科学的财务管理方法,实行有效的监督控制措施,才能实际降低企业集团运营的综合成本,促进企业集团的健康发展。
(作者单位:佛山市气业集团有限公司)