阿里巴巴:网上交易,网下配送

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阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场。因此，可以把阿里巴巴作为电子商务的代表。

商务活动包括四流，即信息流、商流、资金流、物流。

所谓信息流，即传递商品的信息。传统商业是通过实物传递商品的信息。所谓商场，首先是一个媒体，是传递商品信息的媒体。商场将各种各样的商品摆放在那里，顾客到商场采购，首先是通过看一看，摸一摸，接收商品信息。

然而，这是一个极为昂贵的信息媒体，它需要昂贵的店面，需要将大量贵重的商品长期摆放在那里，不仅要占用大量资金，每年还会有巨额折旧，许多商品摆放几年后，就成了废品。

而电子商务，是用电子信息代替实物信息。比如，人们要看一本书，不一定放一本真实的书在那里，而是放一本书的相关图片，再加上各种解释词就够了。用电子信息代替实物信息，自然会节省巨额的信息传递成本。这是电子商务优于传统商业的一个重要原因。

更为重要的是，通过互联网进行信息传递，不受时间和空间的限制。你可以在瞬间将某种商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息传到万里之外的世界各地。产品优与劣，价格贵与贱，瞬息之间地球人都知道，你可以与世界各地的用户达成交易。正因为如此，阿里巴巴在短短几年内就拥有全球的210万商人。

当然，也不是所有产品的信息都可以用电子媒体传递，比如，有些商品人们要闻一闻味道；有些高档布料，人们要用手摸一摸。这些产品的信息要有实物传递。但大多数产品的信息都可以用电子媒体代替实物媒体。

所谓商流，即客户之间谈价格、谈质量、谈交易方式、付款方式等等，直到把生意谈成，把交易合同签定。商流完全是信息流，不仅双方谈话的内容可以通过电子商务实现，就连双方交谈的过程，也可以通过声、相传输，以实现远程互动。

三看资金流。互联网发展到今天，网上结算问题已有多种解决方案。交易双方没有必要再通过现金或支票等实物货币进行支付。电子货币代替实物货币，不仅可以节省货币印制和流通费用，而且更加安全可靠。

所谓物流，就是将商品从卖者处搬运到买者处。互联网出现后，不仅信息流、商流、资金流基本都可以在网上传递，就连一部分商品的物流也可以用互联网代替。

比如，报纸、音乐、电视节目光盘等，这些产品以前都是实物，需要汽车运、火车拉，需要开辟专门的商店进行展示和销售。有了互联网后，这些东西都可以变成电子信息，在网上进行传递。

当然，能被互联网所取代的物流很有限。多数产品的流通，只有信息流、商流和资金流可以在网上进行，物流则要按传统的方式进行。但互联网将不断改变物流的路线和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。

在央视年度经济人物盛典上，小米公司的雷军和格力电器董明珠现场PK，董明珠说如果小米5年后营业额超过格力，给雷军10亿。在对话中，董明珠显示出女强人的超强口才，雷军则为了保持绅士风范，并未与董明珠有过多争执。互联网与传统产业不要再谈谁颠覆谁，而是相互融合，传统产业如何更好地利用互联网思维模式进行变革，如何让企业的组织结构更加扁平化，效率更快，如何更好地与用户亲密互动，这才是重中之重。

本刊借此新闻焦点展开关于商业模式的对话，通过罗列和挖掘在新经济时代下，传统产业和互联网产业所衍生出来的商业模式，通过客观的视角来扫描那些拥有市场话语权的企业和企业大佬们。

携程与艺龙的模式

携程的业务模式在中国是一个创新：与酒店和民航签订合作协议；然后，通过服务手册及网站向公众相关信息；再由呼叫中心和网站接受旅客预订；最后，经确认的预订信息被传给酒店或者机票机构。携程则凭借以上服务向酒店或者机票机构收取费用。这个诞生在美国的模式，到了条块分割的中国，就成为跨踞旅行社、网络公司、广告公司、电信增值服务、机票等多个“重点控制行业”的怪胎。

艺龙的业务框架与携程如出一辙：由创办者唐越持股控制北京、江苏的若干家持有机票、广告、旅游服务等执照的内资企业。通过服务协议将业务及利润输送到外商独资的艺龙网络信息技术（北京）。也许多少沾了点携程的光，艺龙的发展势头很猛：2001年订房数量为39万房晚，2003年上升到103万房晚，2004年上半年实现84.7万房晚外加机票9.36万张。2004年第三季度，54万房晚、8.1万张机票的成绩，已接近2003年度的业绩。是时，艺龙的客户已经可以享受220个城市的2600间旅馆的优惠订房。艺龙从酒店收取旅客住宿费的10%―20%作佣金，从机票机构收取的费用则为票价的3%―10%。2004年，艺龙设在北京的呼叫中心也达到300人的规模，平均每天处理1.5万个来电，75%的收入通过呼叫中心实现。

周鸿的商道法则

不要把商业模式等同于挣钱模式，或者收入模式，应把商业模式分解成四段。

第一是产品模式，就是你做出一个什么样的产品，这个产品解决了一个什么存在的问题，确实是一个让用户感觉到困扰的问题你能解决。如果你有这样一个起点，恭喜你，我觉得你的创业就有成功的开始。

第二是用户模式，要想明白你为什么人服务，瞄准什么样的用户。要想清楚你瞄准什么用户，任何一个网站做成功的时候，他吃第七个馒头时你看他怎么都对，当年一开始怎么做的？如果一上来就放眼四海我就要拿全中国的用户，今天还不知道在哪里呢。所以你的用户地位一定要特别聚焦，特别准确。

第三是市场模式，你在市场中怎么定位自己，怎么推广，怎么营销？因为中国和美国有本质的不一样，美国有的东西从高端用户起来，找一些博客写点东西，这东西很快可以流行，慢慢从高到低。中国在几亿网民和所谓的一小撮自认为自己是高等网民的精英小圈子之间有一个巨大鸿沟，所以有些事在小圈子怎么热都不能传递到真正的网民之间。

第四是收入模式，我们有太多投资者，有太多创业者太急了，一开始就看第四个模式。有些刚开始收入模式看不清，反而大公司就不愿意介入，因为看不清是上市公司，光砸钱不挣钱就要琢磨，大公司最大的软肋一个是干什么事都要挣钱，不挣钱的财报和股价就跌，人心就浮动。第二，大公司讲安全，大公司不是不想创新，而是不能创新，创新就意味着风险，创新意味着很多不可预知的打破一个规则，大公司要的是安全、稳定、和谐，所以你要比他更不和谐，你要胆子比他更大，他觉得不挣钱的事你去干，这才叫反向操作。很多收入模式是做出来的，是变化出来的。收入模式是一个收入塔尖，用户基础是整个收入模式的基础，没有一个吸引用户的好的产品，没有足够的用户黏性，你把什么用户模式说翻天都没戏。

孙陶然的“买卖”

创业的核心就是“做买卖”，所以，不存在不赚钱的商业模式。首先做出一个有人买的东西，其次，找到一种方法，能够把这个东西持续不断地卖出去，这就是创业。

商业模式只有一种，就是能赚钱的，基本上不存在不赚钱但是很有前景的模式。很多创业者会奔着这个不赚钱的模式去做，我觉得他们是在逃避，因为赚钱太难，做不来。

商业模式本质上就是一道算术题，每个人都可以拿一张纸、一支笔，去做做这道题。你的收入等于什么？然后把它分解到最小。如拉卡拉的便利店，拉卡拉的收入等于网点的数量乘以每个网点贡献的收入。再往下分解，网点贡献的收入等于我的业务品种乘以交易人数，乘以平均交易次数，再乘以平均单笔交易创造的收入。这里面的每一项都可以再细分，直到把所有的东西都分解到最小、不可再分。这个结果就是你的商业模式，你再看它有没有硬伤、成立不成立。

做电商，大家在设计模式的时候千万不要想当然。当你把我刚才说的收入模式分解到最小之后，你别骗自己，看看里边是不是有很多是不成立的。如果是，那么你说当我规模大到什么程度的时候我就赚钱了，这是不对的。这也就是牛社长一直说的画大圆还是同心圆的问题。这些年有太多人喜欢画大圆的套路，没有模式，不断地融资，建一个大的网络，指望累积用户到后赚增值服务的钱。我想劝你，这种模式就不要做了，链条太长了，结果往往是没到第八年、第九年你就死了，或者是一个新东西出来把你替代了。这种模式是极少数人、上帝的选民可以玩的，可以说我不用考虑挣钱，只要去累积用户就可以了。我觉得大概只有周鸿走出了这么一条路子。对于绝大多数创业者，你必须先赚钱，再考虑未来是不是天花板比较低，是不是只能变成亿万富翁，不能变成百亿富翁。

还有一个，具备赚钱的能力和把钱赚到手，这还是两回事。很多人会告诉你说，你看我一算就赚钱了。你跟他说，你去把它赚到，点出来给我。有超过一多半的人赚不到。从你的商业计划书上能够算出来赚钱，和你真正赚钱，还是隔着一座山。所以我建议所有的创业者，应该踏踏实实让你的公司赚钱。