企业集团战略性无形协同特征及其识别研究

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摘要:在共有资源的基础上取得协同效应是企业集团产生的内部动因之一。对企业集团内部战略性无形协同进行识别与选择是企业集团协同运作实践中需要迫切解决的关键性问题。战略性无形协同来源于隐形资产,识别战略性无形协同要从隐形资产对竞争的重要性以及隐形资产与受让单元的匹配性两个维度来判断,其选择受到成员企业之间的协同潜力、集团治理模式、管控模式与手段、文化差异、信息技术等因素的影响。

关键词:企业集团;战略性协同;无形协同

中图分类号:F406.14文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2010)07-0039-04

在企业资源理论和网络组织理论兴起的基础上,协同理论为企业集团的研究提出了新的视角。在协同论中,“协同”(synergy)是指系统各个组成部分或系统之间的协调一致,共同合作而产生的新的结构和功能。安索夫(1987)提出,“协同”即取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。伊丹广之(1987)认为,协同是一种发挥资源最大效能的方法。在企业集团中,如果其整体绩效大于各成员企业独立运作时产生的绩效总和,则在集团内部便产生了协同。内部协同建立在企业集团共有资源的基础上,是其产生竞争优势的本质动因。母公司①与成员企业②或各成员企业之间几乎都存在潜在的协同。无形协同会给企业集团带来巨大的潜在收益,但同时却因其复杂性与难以把握性时常使企业集团陷入协同陷阱。因此,对战略性无形协同进行识别与选择是企业集团协同运作实践中需要迫切解决的关键性问题。笔者根据价值链理论、隐形资产理论与战略协同理论,对企业集团内部战略性无形协同特征及其识别进行分析,丰富并发展了企业集团协同理论,并对企业集团的协同运作实践提供了理论指导。

一、企业集团内部战略性无形协同及其来源

迈克・波特(1985)将业务单元之间可能的关联分为三类:有形关联、无形关联与竞争性关联。其中,有形关联主要是指共有的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享;而无形关联是指不同价值链之间管理技巧的传播。在此基础上,笔者将企业集团中的协同分为有形协同与无形协同。有形协同主要是以价值链为载体,对价值链上各活动模块,即企业集团内各成员在生产、市场、采购、技术开发、基础设施等模块上的价值活动进行共享,从而产生协同效应;无形协同是指企业集团在品牌、客户关系、技能、管理能力、与政府的关系等隐形资产(Invisible Assets)③方面进行共享,从而产生协同效应。战略性无形协同是指对企业集团获得竞争优势或对竞争优势的驱动因素产生较大影响,且其协同成本要小于协同收益的协同机会。无形协同对获得竞争优势产生影响一般可以通过改善企业集团及其成员企业成本状况或增强其差异化程度两种途径。但取得协同效应,就要对各成员企业原有的运作模式等进行一定程度的修正,因此,将会产生一定的成本,如协调成本、妥协成本与刚性成本等。

相对于有形协同,无形协同的来源更加广泛。有形协同来源于同行业或不同行业之间的相同之处,来源于企业集团内部母公司与成员企业(或成员企业之间)某项价值活动的共享。母子公司可能在某些价值增值环节上拥有不同的优势,为达到双赢目的,相互在各自价值链的核心环节上展开合作,可以促使彼此核心专长得到互补,在整个价值链上创造更大的价值(刘妍,2008)。因此,无形协同产生于对隐形资产的共享,来源于企业集团内部母公司与成员企业(或成员企业之间)在多种基本属性方面的相似性,包括相同的基本战略,相似的价值链形式、相似的流程、相似的关键控制点等。尽管价值活动不能共享,但由于业务单元间的这些基本属性的形似性,一个业务单元获得的知识技能等隐形资产可能对另一业务单元产生价值,并可以将其转移到另一个业务单元。当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分时,协同效应就发生了。如饮料公司良好的品牌形象与发达的分销网络可以应用到其他休闲食品的销售中,而不需花费太多的协调成本。因此,无形协同的发生可以通过付出较少的成本而取得更大的收益。但又由于被传播的隐形资产与受让业务单元匹配程度的难以测量性,使得诸多起初被确认为无形协同的机会反而没有获得协同效应,甚至获得负效应。

二、企业集团内部战略性无形协同的识别条件

战略性无形协同的难以识别性容易造成协同的失败。日本的一家缝纫机公司过高估计了其销售不同产品的能力,在产品目录中增加了家电产品,但因在家电产品的销售上倾注了更多的精力,导致了缝纫机销量大幅下降,而又由于对家电产品销售与服务知识技能的缺失,家电产品销售也不理想。因此,如何对能够产生价值的战略性无形协同进行识别是企业集团真正取得协同效应的前提,也是影响企业集团协同运作成败的关键性因素。取得无形协同的关键是评估一项隐形资产的重要性以及判断该隐形资产是否与受让业务单元相匹配。因此,识别战略性无形协同要从该隐形资产对竞争的重要性与该隐形资产与受让单元的匹配性两个维度来判断,根据这两个维度,可将无形协同分为战略性无形协同、一般性无形协同与潜在无形协同(见图1)。

由图1可知,战略性无形协同一般要符合以下两个条件:

1. 战略性无形协同中涉及的隐形资产共享对竞争优势获取与提升具有重要作用。其重要性取决于该集团母子公司所处的行业以及其竞争优势与核心竞争力所在。如海尔集团的主业处在家电行业,那么其技术开发能力对于其处在家电行业的子公司来说非常重要,而且其技术开发能力是其竞争优势的体现,因此对于技术开发能力的共享是明智的,海尔总部的研发中心就是运用技术开发能力产生协同效应的基地。同时,强大的企业文化也是海尔的竞争优势所在,因此文化同样在其家电行业的子公司之间进行共享。

2. 战略性无形协同中涉及的隐形资产与受让业务单元的匹配程度较高。两者的匹配程度主要是取决于传播者与受让者之间在多种基本属性上具有的相似性。基本属性的相似性包括相同的基本战略,相似的价值链形式、相似的流程、相似的关键控制点等。下属企业相似程度高的企业集团存在战略性协同机会普遍较多。在通常情况下,有形协同的存在往往会带来战略性无形协同。因为有形协同的前提之一是价值活动的相同性,而相同价值活动的共享很可能伴随着隐形资产的共享。比如对于销售团队的共享,很可能伴随对销售人员营销能力以及对团队的合作能力等隐形资产的共享。又如,两个子公司的业务层战略都是低成本战略,或者其订单处理流程相似,则两者的成本管理与控制能力、订单处理知识与技能就可以进行共享。

需要强调的是,在某些特殊情况下,一般性无形协同会向战略性无形协同转变。例如,如果某项隐形资产对于竞争的重要性非常大,而且是企业集团核心竞争力的集中体现,那么即使在子公司基本属性相似程度较低的情况下也可以进行共享。比如“海尔”的品牌不仅应用于其家电行业,也应用于其房地产等非相关行业,由于“海尔”品牌的强大生命力,对品牌这项隐形资产的共享取得了成功。

三、影响企业集团战略性无形协同识别的主要因素

由于组建动因、历史演进轨迹、发展阶段与背景的不同,不同企业集团呈现出不同的特点,企业集团内部战略性无形协同的识别与选择也要受到一些因素的影响。

1. 母公司与成员企业之间(或各成员企业之间)的协同潜力。协同潜力是指企业集团各成员企业之间的匹配程度与兼容性。企业集团成员的协同潜力可以在以下几个方面进行衡量:(1)集团成员在企业文化、技术、经营管理等方面是否有互补性;(2)集团成员在经营战略上是否一致;(3)各成员最高经营者之间彼此是否具有或能够建立信赖关系;(4)各成员是否具有良好的历史合作记录;(5)各成员是否具有良好的合作前景。业务之间相关性较高的集团成员之间的协同潜力相对较大,而那些通过并购进入了一些陌生领域的企业集团,协同潜力则会明显降低。Richard Rumelt(1982)的研究表明,在具体业务行为或技能方面存在共享的多元化公司的业绩,明显好于下属企业之间不具相关性的公司的业绩。共享带来的协同效应对此有一定的影响。如果企业集团各成员间的协同潜力较大,那么在识别与选择无形协同时,或在评估战略性协同机会带来的收益与成本时,可以较为乐观;如果各成员间的协同潜力较小,那么在识别与选择无形协同时,要尽量保守,谨慎做出决策。

2. 集团治理模式。从相关利益主体在集团内的地位和组织结构特点看,集团治理模式可归结为以下三种:市场导向型集团治理模式、法人导向型集团治理模式和政府导向型集团治理模式(陈志军,2006)。在政府型治理模式下,企业集团对政府支持过度依赖,集团的组建多以政府划拨为主且存在经营过度多元化的情况,成员之间的协同潜力较小,战略性无形协同相对较少且难以实现。在法人导向型治理模式下,股权集中程度高,母公司对子公司控制严格,集团内部经常进行互相监督。如日本母公司经常将中层管理者派往分公司、关联公司担任一定的职务,在企业之间建立起一种人事、信息沟通与监督渠道,在这种控制与协调的过程中,战略性无形协同的机会较多,集团内通畅的联系与沟通渠道又使协同较易实现。在市场导向型治理模式下,股权的高度分散性使企业集团能以少量的资本金控制大批企业,母子公司之间的关系建立在母公司战略控制与子公司经营自结合的基础上,战略性无形协同以及协同效应实现的几率一般介于以上两者之间。

3. 管理控制模式与控制手段。根据对子公司的治理程度不同将集团管控模式分为行政管理模式、治理型模式、管理型模式(陈志军,2006)。行政管理模式是集团公司直接对子公司行使集权管理的控制模式。与之相对应的控制手段都较为强硬。因此,其战略性无形协同的识别与选择多取决于母公司的战略制定与战略实施,而且对于一般的基础设施,比如财务与人力资源管理等都是共享的。管理型模式是通过对子公司治理实现的,子公司董事会对子公司运营享有完整的决策与控制权,其控制手段主要是战略与文化控制。因此,其战略性无形协同主要存在于战略与文化方面,而在其他方面的协同机会相对较少。在治理型模式下,母子公司高度合作,是一种集权与分权相结合的方式。在这种模式下,战略性无形协同机会较多,而且产生协同效应的几率较大。

4. 集团文化体系及成员企业之间文化差异。企业集团中母公司与成员企业的文化越是强调合作与协同,或者企业集团内成员之间文化差异程度低,具有兼容性,那么成员之间的信任越多,在决策时分歧越小,战略性无形协同也就越多,协同也较容易达成。相反,如果在企业集团中,各子公司之间较为注重各自的利益,把竞争放在首位,或成员企业之间文化差异较大,则协同机会会大大减少,协同效应的实现也往往以失败而告终。因此,这种文化促使子公司自觉地与母公司和谐发展,真正实现母子公司关系确立的初衷(徐向艺,2006)。企业集团中各成员企业能够在合作过程中逐步适应对方的文化,加强沟通与理解,协同效应的实现几率将会提高。

5. 信息平台的构建与运行。欧美发达国家关联公司间协作关系的构建与运作都是以信息技术为手段的,发达的信息技术为协作组织的发展提供了技术平台。例如电子会议、互联网等为企业之间的知识传递与信息交流提供了技术平台。同样,信息技术的应用对于企业集团成员企业之间协同效应的实现也起到工具性作用。企业集团内部发达的信息技术将为成员企业提供丰富便捷的沟通与联系渠道,为协同效应的取得提供技术支持。因此,在战略性无形协同的识别与选择时,考虑到信息技术的影响,某些沟通与协调成本可能会下降,从而使可供选择的战略性协同机会增多。

注释:

①本文中的“母公司”是对集团公司的一种广义的称谓,涵盖控(持)股公司、母公司、集团总部、集团公司、总公司等。

②本文中的“成员企业”是一种广义的概念,包括子公司、各种参股型关联企业与具有各种协作关系的其他形式的关联企业。

③伊丹广之(1987)把资源分为实体资产与隐形资产两类,实体资产是诸如生产设备等资产,隐形资产则是一种无形资源,它既可能是商标、顾客认知度或是技术专长,也可能是一种可以激发员工强烈认同感的企业文化。

参考文献:

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[2]Ansoff, H.I..Corporate Strategy, revised edition[M].Penguin Books, 1987.

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[4]高晶,赵春江,关涛.基于协同效应的企业集团竞争战略研究[J].学术交流,2007,(10).

[5]Porter, petitive Advantage[M].New York:Free Press,1985.

[6]刘妍,李耘涛.母子公司战略协同研究[J].北方经济(综合版),2008,(1).

[7]Rumelt, R. P..Diversification Strategy and Profitability[J].Strategic management Journal,1982,(3).

[8]徐向艺.公司治理制度安排与组织设计[M].北京:经济科学出版社,2006.

[9]陈志军.母子公司管理控制研究[M].北京:经济科学出版社,2006.

Research on Strategic Intangible Synergy Characteristics and Identification in Enterprise Groups

Xu Ning1, Wang Shuai2

(1. Management School, Shandong University, Jinan 250100, China;

(2. Shandong Luhua Source Group Ltd. Company, Jinan 250011, China)

Abstract:To achieve synergy on the basis of common resources is one of the reasons that Enterprise Groups are created. The identification and selection of the strategic intangible synergy are the essential problems to solve urgently during the operation of enterprise groups. The identification of intangible synergy originates from the invisible assets and is decided by two dimensions: the importance of the invisible assets and the degree to fitness between the invisible assets and assignees. Its selection is affected by members' synergy potential, group governance model, control mode and means, culture difference and information technology.

Key words: enterprise group; strategic synergy; intangible synergy