本土化的6S管理

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近年来，中国医科大学航空总医院（下称“航空总医院”）的环境发生了彻底改观：临床医技科室物品整齐定置、定量摆放，卫生干净整洁，线路集束美观；化验单粘贴及时整齐，文件资料归入文件盒，标识清楚，易寻易取；个人用品减到最少，白大褂、个人当日用品等整齐摆放，更衣室里鞋子不再散落一地，值班室里被子不再乱扔成团，病历不再随意放置，而是用后立即归位；交接班记录与讨论记录等也不再是大小不一、破旧不堪，而是外观整洁，书写规范清晰。

之所以能够实现如此华丽蜕变，得益于医院以服务患者、提高医疗质量、突现医疗服务人性化为切入点，启动了6S管理这一大胆尝试。

第一个吃螃蟹的人

6S管理起源于20世纪50年代日本的5S管理，最初应用于生产制造业。日本企业在5S管理的基础上，推行了一系列品质管理手法，使产品品质迅猛提升。此后，又在5S的基础上增加了安全（security），形成6S管理。1995年，6S管理被引入香港，随后逐步在海尔、美的等国内生产企业中应用。

航空总医院隶属于中国航空工业集团公司（下称“中航工业集团公司”），作为企业医院，尽管在财政补助、员工待遇、科研教育等方面“先天不足”，但依靠不断消化、吸收并创新企业管理的重要思路和工具，进行跨领域交叉融合，进发出惊人效果。

6S管理是医院背靠中航工业集团公司所引入的重要管理理念之一，并将其进行了有效的本土化改造，可谓6s在医疗领域管理中第一个吃螃蟹的人。医院于2011年通过中航工业6s管理达标验收，成为中航工业50余家医院中第一个达标的医院。

航空总医院推行的6S管理主要包括六方面：一是整理，将工作场所的物品区分为“必要”与“不必要”两类。不必要的物品要尽快处理掉，防止误用，打造清爽的工作场所。

二是整顿，将必要物品分门别类排列整齐，明确数量，并进行有效标识，缩短找寻物品的时间。

三是清洁，将工作场所清扫干净，保持整洁亮丽，消除脏污、稳定品质、减少意外伤害。

四是规范，即健全规章制度，并纳入每个员工的岗位责任中，对各种规章制度的执行情况定期检查和考核。

五是素养，员工要仪表端庄、言谈举止规范、组织纪律强、工作责任心强、效率高、自觉遵守医院的规章制度；发扬团队协作、相互支持，共同努力，确保质量和效率，从而营造团体精神。

六是安全，健全安全生产制度，配有专职机构和人员；规范安全标记，重点部位安全设施齐全并保持良好的可用状态，以实现工作现场无安全隐患；医务人员需要严格执行医疗和护理的安全操作规范。

其中，素养是6S管理的核心，开展6S容易，但长时间的维持，必须靠整体素养的提升。

全方位推行6S管理

在6S管理推行初期，由于医护人员常年的工作和生活习惯早已形成，医院物品存放等问题也已积累多年，因此如何应对抵触情绪，成为首要问题。

为此，院长亲自挂帅，明确了6S管理工作对改善医院形象、提高工作效率、提升员工素养、降低医院管理成本和风险中起到的积极作用，并将6S管理与创建三甲医院放在同等重要的高度，提升到医院发展战略的层面。

在此规划下，医院成立了6S管理委员会，院长任主任，下设6S管理办公室。各部门、科室均成立6S管理小组，并设立6S联络员，建立了全方位的6S管理体系。各级组织及成员分工明确，责任到人，确保了6S管理的整体良好运行。

与企业生产相比，医疗服务具有无形性、不可贮存性、生产与消费同步性，以及消费者对服务产品质量评价的主观性等特点。因此在生产企业中应用的6S管理标准不能完全适用于医疗行业，而医疗行业中目前还没有成型的制度和模式能够照搬。这就要求医院在制定管理制度和评价标准时，创新制定一套与医院自身发展背景相契合的模式。

为此，医院首先开展了6S管理试点工作，选取了党群工作部、干部保健科、功能科以及特需门诊4个不同性质的部门及科室作为试点单位，对医院的适用性问题进行深入调查和研究分析。经过数月的摸索，医院对中航工业集团公司的6S管理制度进行了本土化修订，并配套出台了5套规范性文件。

推行6S管理重要的一环，即做好培训工作。只有让全体员工正确理解6S管理的制度和要求，才能执行到位。为了克服医务人员临床工作量大、不易集中的特点，医院推行了“6S办一部门科室两级培训”与“同内容多期培训”相结合的培训模式。一方面，6S管理办公室严格执行参培人员签到和培训会后考核，保证培训质量；另一方面，6S管理办公室对各职能部门、科室的二级培训情况进行随机检查，查阅培训记录，抽查员工的6S管理知识掌握情况，力求培训工作落实到位。

医院形成定期实地检查与考评机制。由6S管理办公室牵头，成立6S管理检查小组，每月均开展督查指导工作，不断发现问题，现场研究解决，并将每次检查结果在每月的全院干部例会上公布。此外，医院利用媒体，形成上下互动的宣传方式。以6S管理简报、院报和网络为依托，定期刊登6S管理工作进展和检查考评结果，并刊登各部门科室在6S管理中的经验总结，表彰先进，督促后进。

在6S推进过程中，后勤部门曾是一大难点。众所周知，库房、食堂、锅炉房等地，在以往的管理中易被忽略，故环境欠佳，物品摆放杂乱；再加上后勤部门涉及范围广，人员素质参差不齐，从而成为6S推进的要塞关口。

鉴于此，后勤负责人每日巡视现场，细化到每个抽屉、每个角落的点检。除了达到6S管理中库房的一般要求外，还在物品的摆放上，将医疗用品、医疗器械单独摆放，避免混乱和污染，对一次性医疗用品的存放时间进行规定，做到了取用方便、标识清楚、保障安全。如此，后勤部门的6S管理成为了全院的亮点。

医院以6S管理为基点，通过一年多的努力，使医院从物到人的整个面貌发生了彻底改变，也为企业医院开展管理创新工作提供了一个较好的实践案例。6S管理的实施不仅为医院改良了环境设施基础，更由此助推了医疗质量的持续改进。在过去的两年中，医院乘着6S管理的新风，逐步实现了国家科研平台梦、国际医疗服务梦，获批成为部级示范病房。

作者单位为中国医科大学航空总医院