穿过传统与现代的“羽化”之门

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流程银行是一种先进的银行经营管理模式，是银行业经营管理体制的一次重大变革。从试点的成果来看，流程银行建设推动了农村中小金融机构经营活力、内在动力、核心竞争力的提高，促进了发展方式的转变、经营管理模式的转型。

那么，农村中小金融机构为什么要推进流程银行建设？地方小银行开展流程银行建设有几大要点？其在流程银行建设中普遍遇到哪些问题？本刊记者亲赴广东进行专题采访，针对记者提出的上述问题，广东省联社合规部副总经理王磊珊做了精彩的解答。

不按一个模子去做

《中国农村金融》：请概括一下广东农信社开展流程银行建设的整体推进情况。

王磊珊：实际上，广东农信社早在2007年就开始了这项变革的探索，一直做到现在。基于几年的探索经验，2012年6月，广东省联社出台了详细的流程银行建设指引，帮助各法人机构规范化地开展流程银行建设。

具体来讲，广东农信社开展流程银行建设，是针对地方小银行的实际展开的。目前，广东省农信系统内已有45家法人机构开展流程银行建设，每个地区都有1～3家试点。省联社按照“一地区一示范”的原则来推动，分四个阶段：高明试点首先发轫，接着按大中小型区分，选择存在明显地区差异、规模差异的3家联社做试点，并形成流程模板；然后每个地区都有试点，再进入到全省推广阶段。目前，河源、肇庆、梅州三个地区已完成现场建设工作。总体来看，流程银行建设不是按照一个模子去做，而是“一家一式”，每家都有个性化的东西，但共通的是对流程银行管理模式精髓和建设原则的遵守。

最重要的变革

《中国农村金融》：农村信用社过去沿袭了几十年的组织形态，积聚了哪些管理缺陷和问题？

王磊珊：这里我想要首先说明一点的是，农信社过去沿袭多年的组织形态，不是都不合理，起码在特定的历史阶段是合宜的。广东省内各地区差异非常大，经济发展水平有省内东中西部之分，有些地处“西部”贫困落后地区的农信社，还就是适应那种旧的组织形态，这是由其所处发展阶段决定的。而那些已开始向现代银行方向迈进的机构，则确实面临着旧机制弊端的制约，需要大胆创新。

时展了，以前几十年三层两级“金字塔型”的旧的管理模式，部分农信社已经不适应了。不管是营销方式还是管理模式，都显得落伍了，跟不上金融市场化的步伐。例如，在内部管理中，部门或基层网点运作缺乏系统性和关联性，各自为营，缺乏有效的沟通与协作；在业务操作上采取师傅传徒弟的方法，师法迥异，造成同工不同调，引发操作风险；在经营上缺乏专业、综合的营销队伍，信贷员不是真正意义上的客户经理，受传统、惯性等客上门的经营模式影响严重，直接影响竞争力等等。

而理事长对经营层没有实质意义上的任免建议权和最终的考核权（由上级单位考核经营层），但理事长又是机构经营与管理的最终责任人，这种责权不对等的矛盾也会引发各种深层次的问题。

《中国农村金融》：流程银行能否解决这些问题？流程银行有哪些特点？这些特点能否使农信社焕发生机？

王磊珊：流程银行要对旧的组织形态进行彻底改造，它能够革除农信社旧的弊端，有针对性地解决上述问题，从而使机构重焕生机活力。

一是机构的扁平化。将原二级三层的金字塔管理结构，改成“总行或总部—各分支机构”的扁平化管理架构。扁平化管理不但能缩短管理链条、提高管理效率，还能在某种程度上打破大锅饭，调动每个基层网点的工作积极性。但鉴于农合机构点多面广，差异性较大，网点集中于城区且数量不多的机构，更适宜实行机构的完全扁平化；而网点过多（如超过40个以上）或分散于偏远乡镇的机构，能否实施完全的扁平化，则应因地制宜，以免管理失效。

二是管理的垂直化。将机构所有经营管理活动按照细分客户、管理整合、风险管理的需要，分设为若干业务或管理条线，明确各管理条线的职责与分工，并通过委派风险经理、运营主管、合规经理等，实现管理垂直纵向到底。而对委派的经理或主管由其服务网点和委派部门双向考核，使他们能服务好各基层网点。

三是经营的集约化。经营集约化能降低运营成本，提高管理效率，也能提升业务操作水平，实现操作风险的收口管理。为此，中后台业务或管理活动能整合的就尽量整合，如集中授信审查、集中放款审核或放款、集中处理不良资产、集中档案管理、集中现金管理、集中报账、集中事后监督等等。

四是操作的标准化。将所有的业务及管理活动，通过梳理、绘制简单易懂的操作流程图，明确各操作环节中的合规要求、风险点及防控措施，达到规范、固化操作活动的目的。我们编写了每个岗位的手册，将流程操作环节的要求与岗位职责相关联，大大提高了内部制度对风险提示和事前防控的针对性和有效性，达到了“一业务一流程，一岗位一手册”合规管理与规范操作的要求。

五是决策的程序化。法人治理是自上而下的要求，也是股份制改造的要求。规范“三会一层”决策流程、议事规程，明确分权制衡，各司其职，在一定程度上也能消除董事长（理事长）与经营层的权责利不对等的矛盾。

六是流程的差异化。流程银行管理模式的精髓，就是以客户为中心。围绕市场变化和客户多元化、个性化需求以及风险控制的不同要求，设计不同的流程，如“高风险的长流程，低风险的短流程”，对客户实施分层服务，高端客户、黄金客户可定制流程，低端客户制定标准流程等等，处处体现对客户的细分和流程的差异化。

七是营销与风险管理的专业化。对金融行业来讲，最重要的能力一是营销，二是风险管理。而这些恰恰是农信社的短板、软肋。全员营销的弊端越来越明显，科学的做法应该是“专门的人做专门的事”，“做专才能做精、做优”。流程银行中客户经理制的建立及客户经理队伍的细化，就是让营销是专业的营销；风险经理、产品经理的细分，也体现专业的分工，使风险管理与新产品创新、市场推广有专人负责。

最普遍的问题

《中国农村金融》：广东省农信社流程银行建设中遇到的普遍问题是什么？地方小银行流程银行建设最忌讳的是什么？

王磊珊：在做第三批试点的时候，我们进行了一次问卷调查。分析调查结果，多数流程银行试点情况不错，但也有些机构形似神非，效果不明显。调查了解后，我们找到一个重要原因，就是领导重视不够，有些领导不是从内心主动想做改变，只是迎合上级做一些表面文章，而有些领导受“官本位”和“部门银行”的传统思维影响，对根本性的改变存在畏难思想，定位不清、投鼠忌器。例如，架构要扁平，有版本可以“照葫芦画瓢”，但没有真正转型，一些关键的东西未能落到实处。

还有一个忌讳的，就是“一刀切”。流程银行建设应根据机构的实际情况，先做战略规划，按省联社提供的基础版本梳理、优化流程，再根据“先流程后架构”的原则，调整组织架构，修改相应的制度。最后是人的到位，即调整人员，定岗定编定员，那些合规经理、风险经理、产品经理、客户经理均到位。所有这些内容、步骤，不应是机械的“一刀切”，应为“一家一策”。

但最忌讳的，就是有章不循，不按新流程去做，还是多年的习惯做法，“新瓶装旧酒”，搞形式、搭花架子，那么前面所花的工夫就都白费了。

《中国农村金融》：如何解决这些问题？

王磊珊：首先，省联社根据银监会的要求加大考核力度。法人机构做没做？做得好不好？要认真考核。二是不能“一刀切”，要允许法人机构根据自身现实情况进行“合体”的改造、循序渐进的改造，应切合地方小银行的特点，从而让小银行穿上“合脚的鞋子”。三是各机构对流程银行建设效果开展定期的自我评估，查缺补漏，持续改进。省联社也可结合各地区进展情况，开展外部评价，督促各机构按新流程去做，规范地开展各项工作。

推开一扇门

《中国农村金融》：最后，请谈谈在流程银行建设中如何将全面风险管理的理念渗透进去。

王磊珊：在流程银行建设中，应渗透全面风险管理理念，要在组织、人员、制度和政策等方面加以考虑，在流程银行架构中梳理出三道防线。前中后台和运营、综合保障部门是第一道防线，负责本条线的风险管控；合规与风险管理部是第二道防线，实施风险归口管理；内审部门履行事后审计检查之责，并对合规部门的履职情况进行检查监督，是第三道防线。以上三道防线的设置与作用发挥，需在组织和人员上予以保证；在制度和程序上，风险识别、评估、报告的路径要明确。

操作风险的控制是全面风险管理的一项基础性工作，在流程银行建设中通过操作的标准化来着力夯实。而全面风险管理中的资本计量、技术手段、内部评级，要求建模、风险数据量化分析，但大多数农信社目前还停留在凭经验的定性分析阶段，历史数据缺失，因此，这方面今后还有大量工作要做。

流程银行是现代管理的一扇门，我们已经推开了一道缝，通向现代银行的渠道已经打通。因此，做好流程银行建设，我们的发展前景一定是光明的。

链接

流程银行的前世今生

1990年美国著名的管理学者哈默提出了创新性的管理思想——业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）。所谓业务流程再造，“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（customer）、竞争（competition）、变化（change）为特征的现代企业环境。”这种企业流程再造是企业“脱胎换骨”式的革命，通过流程再造，目标是使企业重获新生。

进入20世纪90年代，欧美国家的商业银行在全面总结流程再造理论在工业企业管理中应用实践的经验，并借鉴工业企业管理创新成果的基础上，率先在商业银行推行了以流程再造为核心的管理体制改革，纷纷建立了面向市场、面向客户、面向风险管理的系统化的业务流程，确立了业务条线垂直化和专业化、组织层次扁平化、业务操作集中化的组织架构体系，实现了前中后台分离制约并相互联系及类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。