模式的魅惑
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在这个什么都倡导创新的年代，最卓越的创新是什么?
那绝对是商业模式创新。
模式创新不是在机器零件上的敲敲打打，不是广告版面上的花里胡哨，也不是产品开发多卖几块，更不是管理节约一点成本。
商业模式的创新是商业滚滚红尘中的一朵奇葩，它总在浑浑噩噩的浊世中以他人无力揣测而又猝不及防的时候一声清啸，随即以沙漠盾牌般的雄浑力量摧枯拉朽、绝尘而去。无数往日英豪策马扬鞭奋力追踪，却又只能眼睁睁地看其渐行渐远，无力追赶，徒留一声叹息。
在1990年代初，一位副刊作者写出了一句博弈的精妙之语：一切一切的背后，就看你能否走出让对手拍案叫绝而又痛不欲生的一招。
让我们细缕中国时装业的那些商业模式的创新盛事，作一试探未来的图谋。
中国时装商业模式创新之路
第一次创新是时装的品牌化。1983年周耀庭取了一个“红豆”西服的美丽名字，却远未走上品牌的战略化行动道路。直至1989年郑永刚用一整套行动方案推行杉杉西服，才真正开始了品牌化的前身――名牌战略。
本来品牌化在今天说来根本不算什么，然而在那个混沌未开的年代，却的确是一大无人走出的盛举。其后多年来，中国时装业逐渐走过了短缺时代，走向了多风格化、时尚化，也纷纷进军资本市场，但真正在商业模式上的创新举动则廖若星辰。
直至2004年，时装业才发生了二次革命。但这次模式创新的主角却是外来者：ZARA。当然，以前也有许多国人研究过早在海外成功的ZARA，但其真正进入中国市场才带来了观念与现实商业中的强大冲击。这次的创新让中国人垂头丧气，因为其模式几乎无法模仿。其零售店的起源迥异于中国时装的工业导向主流。其规模庞大而又快速更新的产品开发系统让国人望尘莫及。其强大的信息系统、管理模式等均是配套措施。
随后，思维的阀门好似迅速打开，中国时装业似乎进入了模式创新的鼎盛时期。
第三次模式创新主角是互联网带来的新生儿：PPG。这是销售渠道上的颠覆行动，不在现实物理店铺中卖衣服，而变成了互联网与呼叫中心的新渠道。同时辅以天量广告推行品牌。不过，这一次的创新却很快带来了大量的追逐者。而更滑稽的是，先行者已成为先烈，后来者却走上了成功道路。但就商业模式本身还说，一切已不稀奇了。
第四次模式创新是更加轰轰烈烈的ITAT模式。无数人讨论其“零库存、零租金”的轻资产模式，也有无数的商业地产尾盘、工厂加入了其阵营。后来的结局自然众所周知，ITAT的店铺纷纷关闭，一切风云皆已偃旗息鼓了。自从最近两种模式失败后，这两年暂时尚未出现其他创新模式了。
关于模式的分析
现在看来，关于模式的创新我们至少可以勾勒出一些图谱。
中国时装的品牌化模式创新是发轫于开辟鸿蒙之时。是一种新的商业形态与层次。
PPG是利用新技术出现的机会创造出的新模式。
ITAT则是一种新的社会闲置资源的再整合利用的商业机会。ZARA更是一种系统优势构建起来的比传统运营方式更快捷的模式。
与品牌化、ZARA两种模式相比，后两种模式开始吸纳其他资源，如资本、地产资源等。
那么，为何品牌化已不再是一种优势，而ZARA在数十年后依然在全世界保持着强大的竞争力?而ITAT的溃败的根由是什么?PPG又作了什么贡献呢?
首先，杉杉与PPG的品牌化不具备太高的技术活知识壁垒。所以杉杉的一招很快就不鲜了。
其次，ZARA的优势在于系统能力建设，这使其不轻易被击败或者替代。
然后，ITAT的溃败根由在于玩模式过火，而不是以消费需求为导向。
最后，PPG利用互联网技术的发展与普及而创造了一种新的大量销售的渠道，在衬衫领域开始达成规模化定制的高度。于是，即便其自身不得善终，却促进了这一模式的普及以及后来者的成功。
模式创新的特点
或许我们无法知晓模式如何创新，更不敢妄言自己能有何种模式创新之举，但我们至少可以试图探索模式创新的发生机制。
第一，技术更新契机
卫星定位系统的推出让商业界实现了科技应用对物流及其供应链系统的大举提升。快速反应得以实现。互联网技术的发展驱动新的商业模型，如PPG。
第二，改变现有规则
人们通常不敢“妄想”现有游戏规则的改变。而这往往是那些雄才伟略的突破点。
前不久，一位网游界的资深人士对我说史玉柱破坏了整个行业。然而，这难道不是史玉柱的模式创新吗?只要不违法，作为商业利益诉求者的商人什么事情都可以干的。
前些年，很多人不敢往B-B路径上想，因为有一个超级拦路虎在前面如不可攀之蜀道，那就是阿里巴巴。然而，敦煌网以新的模式终究闯出了新路。
第三，价值转移
当价值转移或者创新主角实现了价值转移时，模式创新几乎随之大白于天下。比如说麦当劳随着后来的发展其真正价值不在于其汉堡包卖了多少钱，更在于其全球店铺的资产价值。GOOGLE基本业务的搜索提供无止境创新服务，却始终是免费的，但其营业收入却巨大，因为其广告收入是主要来源。
模式创新的魅惑
也许如是谈论商业模式创新多少会有意识形态与上层建筑化之感。然而，模式创新往往在无人处寻找出一条新的路径。
模式创新具有令人癫狂的魅惑，可是往往是工商界创新的最艰难处。
报喜鸟董事长吴志泽直斥没什么模式，说果真要说模式的话，全世界只有三种模式：(1)低成本；(2)差异化；(3)优质服务。这些都是竞争策略，可以通用的。其它模式谈也没什么用。
作为记者，我实在不方便与其理论，只好忍住争辩的欲望。事实上，我的潜台词是他的模式本身就意味着在一个狭窄的羊肠小道上匍匐前进，尽管自有其道理，然而终究不再是时代的弄潮儿了。
有些模式创新有迹可循。比如下一代通信与传媒载体的手机很可能带来新的创新模式。而更多的创新也许现在还很难揣测。这就引来了另一个问题：当价值再度转移，怎么办?
有些模式仅仅具有新颖性，却不具备高进入壁垒。于是，往往会发生大量跟随者涌现的局势。在此情形下，创新者如何面对?再度模式创新?那的确更不容易了。
但模式创新正是具备了这样的魅惑力，才成其为商业的盛典!