洋快餐双雄之争

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麦当劳与肯德基的竞争要诀在于如何在保持快餐标准化一致性中寻找到一个平衡点。

2010年是麦当劳进入中国第20个年头,新年伊始麦当劳在全国范围内推出了全新品牌理念:即未来三年内全国近90%的麦当劳餐厅全部改头换面,采用全新设计外观和内装修,其中包括麦当劳员工全部换装;北京、上海、广州、深圳4个城市的50家餐厅将率先推出免费WiFi服务;到4月底,4 地区90%的麦当劳餐厅将全部覆盖前半小时免费无线上网服务。麦当劳(中国)有限公司副总裁兼北区总经理缪钦表示,2010年,麦当劳将加快“餐厅形象升级”的速度,三年内超过80%的餐厅完成升级。

走进麦当劳餐厅,细心的顾客会发现,服务人员的服装跟原来不一样了,而餐厅的形象也发生了改变。麦当劳将这一新形象称为“为快乐腾出一点空间”的新品牌理念。

年轻人钟爱的快餐

以往麦当劳在美国的传统形象定位于随买随走的快餐,而在进入中国市场后,麦当劳给人印象最深的是小朋友的最爱。但受中国传统的美食观念的影响,不太可能有更多人认同天天吃汉堡薯条的饮食习惯。因此,追求时尚的年轻一族成为麦当劳、肯德基、可口可乐、星巴克等餐饮巨头瞄准的重点目标人群。

“去吃麦当劳”是年轻一族毫不犹豫的一种选择,年纪大的人多少都会有一些不理解:“麦当劳不就那几样东西吗,怎么就吃不够?”

北京罗杰斯公司董事长王大东说,洋快餐之所以让年轻人喜欢 ,一个很重要的原因就是店里的任何一种产品在色、香、量、形上都是经过严格的程序认定的,无论你走到哪里,只要是同一种标志,就不会有第二种口味。

据悉,麦当劳2010年诞生的Access Agency,打算在伦敦、米兰、纽约、巴黎、悉尼、香港的时装周期间,创立McFancy高档临时麦当劳店,喜欢时尚的你,到当地的临时高档麦当劳店里,也许就会惊喜的发现,汉堡、薯条之类的食物包装上,打上了HERMES、GUCCI等品牌的LOGO了,说白了就是把麦当劳包装成一间高档餐厅。

洋快餐争夺市场份额

“本为同根生”的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基,在中国市场上的竞争就从来没停止过。从全球范围看,麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级:麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店,全球营业额约406.3亿美元,而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示,麦当劳以全美13609家餐厅,销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅,销售额49.36亿美元排名第七。然而,作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状,却一反常态、不容乐观,远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基,两者之间的业绩相去甚远。

为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”?首先应该归结于决策层对中国市场非凡性的理解和重视,尤其是对跨国文化治理的融合之道更是深谙其中真谛,选择合适的将才才能避免失误。其次,应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式,这种体系保证为获取竞争优势奠定了基础 。

对于麦当劳,通过其在中国市场的发展曲线分析,我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征,受制于全球扩张后规模过于庞大,遭遇治理难题,在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。

麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略,另从麦当劳的全球市场定位来看,中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造血机”,按照麦当劳的规定,加盟店每月需缴纳其营业额的17%―23%作为专利费、服务费以及租金给总部,而肯德基权利金只有8%,这一切均严重影响了各单店的经营积极性。长期组织决策机制上的遥远与迟缓,在对于战略性的要害选址决策上,麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则,在诸多城市的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机,也影响了其在中国市场的扩张。可以说,正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致,导致了在战略决策等几个主要因素上的分野,由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。

营销大师弥尔顿•科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国碰到的问题,其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。麦当劳与肯德基的竞争仍在继续,如何在本土化产品研发上市与保持快餐标准化一致性中寻找到一个平衡点,这对于这两家国际餐饮巨头而言,都是非常紧迫之事。

中式快餐 PK洋快餐

刚刚进入2010年,快餐业竞争的火药味就相当浓郁。“洋快餐降价,中式快餐频出新品,又都把重点目标客户群瞄准了年轻人,可以看出快餐业今年对中国市场份额的企图都十分明显。

真功夫香汁排骨饭,排骨的蒸制时间是多少秒?每份生菜王放食油多少克?2009年11 月28日,真功夫员工岗位精英大赛在其发源地长安镇举行。经历层层选拔的45名精英员工,参与了总决赛的角逐。在长达5个半月的时间里,来自全国300多家真功夫餐厅的近5000名员工,参加了蒸饭、蒸汤、柜台服务等9个岗位的技能比拼。最终,在11月28日落幕的总决赛当中,27名岗位精英脱颖而出。

真功夫营运中心副总裁冼顺祥表示,通过这样的比赛,一方面,可以为公司选拔管理人员提供依据,另外,真功夫中标2010年世博会两个区域的供餐项目,这些优胜者将有机会出现在明年上海世博会园区,为海内外的游客提供高标准的服务。这种全国性的岗位技能比拼,不仅提升了员工的岗位操作技能、餐厅的QSC标准,也使得真功夫的“内力”得到了进一步强化。

真功夫董事长蔡达标也表示,“人才培养决定了企业的竞争力,因此企业内部的人才培训机制十分重要。真功夫十分重视企业内部培训,目前公司设有企业管理学院,并正在筹建真功夫‘米饭’大学。 我们的目标就是向麦当劳、肯德基这样的巨头看齐。他们有汉堡大学,中式快餐企业为什么就不能有米饭大学?”

但蔡达标坦承,真功夫目前和肯德基、麦当劳相比还是有一定距离。“差距并不在于表面上的门店数量、营业数据等硬指标上,而在于两大巨头对餐饮产业链的整合能力很强。他们都有自己的牧场、农场等,而且如面包、牛肉等食物都有专门的加工厂为其代工,他们只进行组装,面向终端。而真功夫相对传统,依然是食物深加工。”

蔡达标透露,真功夫接下来的重点就是对产业链进行深度整合。“一方面,和供应商深度合作,不会只停留在采购和被采购这个层面;第二,我们也会寻求控制一些牧场、农场等,向产业链上端延长。”

我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实,虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手。但他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去,却以各自的方式提升自己的竞争力,竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。