浅议煤炭企业成本管理

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【摘要】 现代企业生产经营是以追求价值最大化为首要目标的，而要想实现这一目标，无非有两条途径：增加销售收入和降低产品成本。煤炭企业有其自身特点，产品单一，采用单步骤生产，在生产过程中由于受自然环境和地质条件的影响，成本的投入具有许多不确定因素，因此抓好煤炭企业的成本管理工作就显得尤为重要。文章针对当前煤炭企业成本管理中存在的问题，提出只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算账型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，才能提高自身管理水平。

【关键词】 煤炭企业； 成本管理； 对策

成本是指为特定目的而发生的资金耗费。成本是一个用货币形式反映企业经营耗费的概念。市场经济条件下，企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏，因此，加强成本管理，是企业生存和发展的关键。在煤炭市场化的今天，煤炭企业只有不断加强成本管理，实现经济增长方式的转变，才能够真正在竞争中获得发展。

一、当前煤炭企业成本管理的现状

改革开放以后，煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变，建立现代企业制度，在内部大力推行目标成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。但是随着安全生产，技术投入，人员安置等方面的支出不断加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

（一）对成本管理重视不够，思想理念滞后

多年来，许多煤炭企业没有真正认识到成本管理在企业效益中所处的重要地位和作用，导致企业在成本管理上存在诸多弊病。同时，企业管理人员对成本管理重视不够，对影响成本的主要因素找不准，各种主要材耗回收复用少，各项考核甚至流于形式。

（二）技术创新不够，生产技术管理与成本管理脱节，经营效果受到制约

目前我国的煤炭企业在技术上缺乏创新是制约其提高经营效益的瓶颈，比如如何更好地做好地质勘探，井下工作面的衔接，如何减少无效进尺，只有把技术创新提高到一个层次，成本管理才能真正发挥出其边际效益，才能真正提高煤炭企业的竞争力。

搞经济的不懂生产，无法从生产技术领域寻求出降低成本的措施；搞生产技术的经济观念淡薄，往往只注重技术参数，而很少考虑生产技术的经济效果。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入，降低成本，提高效益”的思想意识。

（三）成本管理手段、方法落后，创新能力差

成本分解和管理主要靠行政命令，而现代化成本控制、管理方法很少被运用，没有充分发挥科技进步在降低成本中的作用，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，成本信息反馈慢，缺乏灵敏的信息反馈系统，事前、事中成本控制少，控制重点仍放在事后控制上。

二、改进和加强煤炭企业成本管理的对策

受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响，煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算账型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。

（一）加强管理创新和技术进步，建立技术与经济相结合的成本领导组

加强科学技术成果在生产经营管理上的应用，技术控制是成本控制的起点，在煤矿生产安全和高效的原则下，必须不断地改进和更新生产工艺技术，逐步建立一套技术科学、经济高效、管理精细的采煤技术体系，从源头上摒弃一些造成人、财、物极大浪费的生产工艺环节。大力提倡企业的创新精神,提高科研成果的转化率，使其尽快转化为生产力，最终取得明显的成本效益。总工程师既要对生产技术负责，又要对生产技术的经济效果负责；总会计师既负责对生产费用和成本开支的控制，又要负责从资金和物资上保证能给企业带来较好的经济效果的生产工艺、生产技术的投入和实施。

做好地质勘探，合理安排生产布局，降低万吨掘进率，在同等自然条件下开采，万吨掘进率是影响生产成本的重要因素。生产布局合理，设计优化，减少无效进尺，可大大降低掘进巷道的投入。在保证安全的前提下合理地做好工作面的布局、衔接工作，并根据不同地段、不同岩性及时调整支护参数，该强则强，该弱则弱，尽可能减少浪费。

加强电力管理，严格控制空开机现象的发生，在避峰填谷方面合理安排大型设备运行时间，提高谷峰比，降低电力消耗。

（二）提高全员意识，建立基层成本核算制度，积极构建和推进内部市场化管理

为了适应现代企业发展需求，必须树立以增收节支为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本、效益意识和素质。使各级干部和各类专业技术人员正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来。建立内部市场化的经营管理模式，把市场经济的理论引入企业内部，按照市场观念把原来由矿上直接管理的各项指标，通过实行摸拟市场核算，实行成本分解落实到各基层单位，使各基层单位成为产品成本控制的主体，从生产源头上控制生产成本。矿上和各基层单位之间实行有偿服务，以买卖关系进行生产经营，基层单位的职工对成本和自己的收入有一个新的认识。每天自己干了多少活，出了多少煤，进了多少尺，成本是多少，当班创造的经济效益是多少，当班的工资大约是多少，心中有一个粗略的估算，使他们都能切身体会到成本高低直接影响工资收入，成本下不来等于没有工资，成本降低了，工资就能升高，促进他们努力降低成本，从而增加工资收入。加大回收复用、修旧利废力度，不断扩大回收复用范围，提高材料复用率，制定激励政策，鼓励队组回收复用材料。只有这样使职工的收入与成本控制有机结合起来，才能真正提高职工的市场意识和成本观念，使企业更具活力，企业生产成本就能得到有效控制。通过市场这只看不见的手的调节，发挥企业内部资源的最佳配置作用，实现职工人人成为管理者，以内部市场化促进精细化、集约化管理，实现企业规模、速度和效益协调发展。

（三）实行预算控制制度，强化目标成本管理，严格考核与激励机制相结合

结合企业的利润目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核；另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；反之完不成成本指标，扣发奖金。

当前，国有煤炭企业出现了一些可喜的变化，随着关闭布局不合理、安全生产条件差的小煤矿工作和国家宏观经济的持续向好，煤炭产品出现了产销两旺局面。煤炭价格也出现了恢复性增长，煤矿企业经济效益明显提高。但作为煤炭企业要牢记过去几年煤炭市场疲软情况下所面临的种种困难，抓住当前这个有利时机，加大企业的改革力度，积极探索能够改进和加强本企业成本管理的机制，提升企业管理内涵，实现经济增长方式的转变，以满足企业发展和经济效益提高的需要。

【参考文献】

［1］ 寇党军，李金香.浅谈对煤炭企业成本管理创新的几点认识［J］.煤矿现代化，2008（2）.

［2］ 段矿生.煤炭企业成本管理的转变方向［J］.山西煤炭管理干部学院学报，2005（4）.