基于组织因素某外企员工离职因素探究
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摘要：本文基于某外企的组织因素来探究其员工离职的影响因素，期待提出有效的管理意见来帮助企业降低离职率，从而维护企业人员的稳定性。
一、引言
2011年北京外企方胜商务调查有限公司对企业员工离职状况进行调查，结果显示：从三个有代表性的行业（房地产、高科技和制造业）离职率情况来看，三个代表性其市场50分位水平已达到15.5%以上，75分为水平达到25.9 %以上。而外企由于组织因素和环境的不同，其离职率比之更高。随着中国经济蓬勃发展，市场经济进入崭新时期，外企面临的挑战也越来越多。外企对员工的要求也随之更高，员工需求的则更多。如果员工的需求得不到充分的重视和满足，员工就会做出离职的决定。更重要的是员工离职将会对企业造成巨大的显性成本和隐性成本的损失。因此，本文就某制造业跨国外企进行研究，期待能够提出有效的管理建议。
二、企员工离职数据统计与分析
通过对某外企离职员工人口统计相关数据进行调查，主要从组织因素出发来分析企业员工离职原因。依据数据分析的结果，对外企员工离职原因做出分析。
2.1 薪酬福利
某外企整个薪酬的构成以基本工资和年底奖金为主；并且，年底奖金不覆盖经理级别以下的员工，而这部分员工占员工总数的绝大多数，是产出业绩最多的员工群体。这种政策虽然能在员工工作之初有所刺激，但随着时间一长，刺激作用就会消失，薪酬政策对于绩效的弹性调节作用也完全失效。随着对工作的熟悉和工作量的不断增加，员工会因为绩效不断增加而收入不便形成不满，长此以往，就会导致员工离职。
某企业薪酬福利的数据分析表明，员工对于薪酬福利的满意度是呈现正相关的。但在公司的结果中，有部分数据显示：员工对于薪酬福利满意的情况很大可能因外界的猛然刺激而作出离职决定。这种情况一般出现在市场上紧缺某种人才时，竞争对手会以2-3倍的薪酬进行挖角。
2.2 工作职能
公司管理运营中，按照各个员工相应从事的职能模块来将人员进行分类。所谓职能通常最易理解的就是员工所在部门。
从下图1中的数据中不难看出，工程模块人员的离职比例最高为39%；其次为占总数18%的财务人员。
从工作职能来看，发生离职现象最多的就是工程，财务和采购这三个部门。从职能上考虑其离职原因各有不同，工程部门的员工主要影响因素是使市场需求量大，市场供应的职位多，可选择机会对，故人员流动性大。财务部门员工的主要离职原因是工作负荷太大。而采购部门员工的离职主要原因是组织内部的变化频繁，造成人员流动频繁。故，工作职能模块可以作为企业员工离职的变量之一。
2.3 职业发展
一般来说，员工在公司当中的职业发展的可能性与职位晋升的机会的多少同员工离职倾向呈正向关系。当员工感觉个人的职业发展在组织中受到限制，员工将选择离职。职业发展不仅包括员工对于职业晋升的要求，同时还涵盖对于工作职能的转变以及职能范围的扩大，比如，从事技术上员工希望从事管理层的工作，生产质量控制员工期待从质量体系的管理等。企业是鼓励员工在组织内发展的，对于员工所从事的职能没有固定限制，仅以工作成效为唯一指标。但是信息不够公开、透明，员工同企业之间的互通渠道不够畅通。而主管在这项工作上起到了关键的沟通作用。
2.4 工作地点
从某外企分公司或分工厂分布上考虑，调查了上海、长春、重庆、武汉、芜湖以及其他城市的员工离职情况。从总体人数来看，在上海工作的人数多，占到了总数的83%。如图2所示
就工作地点而言，上海显示出来的离职率最高。究其原因有二：1、从城市规模来看，二、三线城市从员工家与公司的距离相对较近，单程可以控制在半个小时以内，日常生活的影响不大。但就上海而言，最远的班车单程会达到一个半小时，对员工的生活构成了很大的不便和浪费。2、从外界环境来看，上海的工作机会也相对其他城市多，一旦工作地点不能满足员工要求，就会产生离职。从员工满意度调查中，针对工作地点是否成为决定工作的要素，大多数员工给予了肯定答案。
2.5小结
通过调查研究发现，组织因素对员工离职影响很大的因素。其中员工职业发展规划和薪酬福利政策是员工做出离职决定的最大诱因。企业的薪酬福利政策是组织经营策略和人力资源管理实践的最重组成部分。调查结果显示，企业的薪酬福利政策的刺激作用失去效用，不仅同绩效严重脱节也不能对于人力资源市场的变化做出适度反应。由员工对于职业发展规划普遍的不满，表明组织没有为员工做出清晰的职业规划，员工对于自身发展感到迷茫。另外，员工同企业管理层人员沟通不畅，管理层人员想法没有有效的传达给员工，同时员工的意愿也没有及时的得到上级的倾听。由于组织因素同组织直接相关，与不可改变的个人因素和环境因素相比，组织因素是最易改善和改进的因素。
三、相应对策
通过数据分析，一方面可以从整体的企业文化，适度薪酬架构，改善评估体系，加强人员的职业发展规划上采取措施；另一方面，也可以从研究数据所显示出的一些特定团体做出更为具有针对性的措施，从离职意愿产生的前端就加以预防和遏制。
3.1 薪酬福利对策
某外企应当以全球化管理的薪酬福利体系为框架，针对中国市场的情况，对全球框架内的内容进行拆分和重组。薪酬的固定月薪部分要具有指向作用，同时市场水平持平；而薪酬的活动部分，需要同公司的长期经营指标、组织的短期业务指标和个人的绩效向挂钩，充分体现薪酬的激励作用。并在操作的过程中，随时根据人力资源市场的情况，适度提高或降低活动部分，实现薪酬的应急反应。企业必须加强对人力资源市场的薪酬福利状况的紧密跟踪，从策略上制定出企业员工薪酬福利水平所处于整体市场的基准线或分位值。在企业的不同发展时期，做出灵活的调整。
3.2 职业生涯管理对策
企业应根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，注重对知识型员工的人力资本投入，健全人才养机制，将培训贯穿于员工的整个职业生涯，使知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间。同时加大对公司内部职位轮换的管理，定期公开公司内部的职位给所有员工。在任用上，同等条件下优先考虑公司内部的员工，内部选取有经验的高级管理人员进行辅导。利用有限的资源，最大化的为员工的职业发展创造机会。通过定期或不定期的员工面谈，了解员工的实际需求。对关键员工和关键岗位建立后备人员发展计划。一方面，可以使员工更加清晰的看到职业发展方向，也能同时了解自身素质同职位需求之间的差距。
3.3 组织文化建设对策
3.3.1 企业内部员工帮助
随着员工年龄在公司工作实践的增加，老员工心智变得相对成熟，对待自身工作和所在组织的看法更加理智，这种理性使得他们能更投入、踏实地做好自己的工作，对组织表现出更多的归属感及认同感。某企业运用现有的老员工的资源，对新员工执行一帮一计划。通过日常的工作和生活的接触，帮助新员工度过入职磨合期，处理工作中的疑难问题和相对快捷的处理方案，快速融入团队并可以被团队成员接受，以便认同公司文化，培养对工作和组织的热忱。
3.3.2 加强企业上下沟通
某企业每月选取不同主题定期组织员工的沟通大会，大会中企业管理层同基层员工互动，以便员工了解公司的具体情况和公司发展前景同时也能让管理层了解员工物质和精神上的需求。主管人员不仅需要为下属工作的完成提供足够的支持，并且要与下属有效沟通，对他们的工作成效及时予以反馈，鼓励并帮助他们发挥自身优势，改正不足。主管人员应采取切实有效的措施，帮助员工达到工作生活的平衡的状态，从而提高员工的任务绩效，增强员工对企业的认同感。
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（作者通讯地址：上海海事大学，上海 200122）