徐立华的全球意识和危机感

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2004年初，波导股份有限公司（以下简称“波导”）董事长兼总经理徐立华让员工把一个大地球仪搬进了自己的办公室，由于这个地球仪的直径太大，最后是用吊车从窗户吊进徐立华的办公室。

经历了2003年夺取中国手机市场“半壁江山”的辉煌之后，徐立华领军的波导在2004年成为中国经济外交的代言企业;全年出口突破300万台，占国产品牌出口量一半以上，夺得国内、出口“双冠王”。在国际市场调研公司IC Insights公布的2004年度全球十大手机厂商排名榜上，波导名列第八，成为率先跻身全球十强的中国本土手机厂商。

由于2003年国产手机抢占了60%左右的国内市场，2004年初，洋品牌手机大幅度降价、开始全面反扑，国产手机遭遇寒流。这时候的徐立华暗自思量，既然洋品牌可以用最新的产品、远低于国际市场的价格来拼中国的市场，我们为什么不能走出去和他们拼国外的市场？

2004年6月，徐立华和西门子总裁蓝普新共同揿下了联盟的启动按钮。这是中国手机厂商与洋品牌结成的第一个联盟，按照协议，西门子将利用波导的3万多家网点销售西门子手机;波导则可以使用西门子品牌在国外销售手机。战略联盟的成立使波导手机开始大量冲出国门。徐立华反复强调:“与西门子的合作最重要的意义是先走出去，第二才是技术提升和促进销售的问题。”

波导和西门子战略联盟的成立吹响了徐立华进军海外市场的号角，强大的研发能力和核心技术的掌握更是让波导如虎添翼。在波导的研发中心，数十名来自世界各国的优秀手机工程师和500多名中国本土的顶尖人才，在2004年共推出了近50款销往世界各地的手机。

徐立华说:“一旦掌握了技术，中国企业的优势在世界上是谁也抵挡不住的，我们不但要在国内市场超国际品牌，在国外也要占很大的份额，打得他们没法做。”

在海外出口战略上，徐立华采取了灵活多变的策略。在欧美市场上，他主要学习诺基亚、摩托罗拉、三星的销售模式，通过运营商进行销售，或者采取贴牌方式。

在一些发展中国家市场上，包括以俄罗斯为代表的东欧，以印度为代表的东南亚，以巴西为代表的南美，徐立华则是采用早前在国内市场的运作模式开拓和销售。数字显示，在波导300万台出口量中，新兴的发展中国家的销售量已达到150万台。

“我们将把印度市场作为我们下一步海外开拓的重点。”徐立华目前正在调整他的海外出口战略，他要求把印度市场当成中国市场来做，这是因为印度有10亿人口，目前的手机消费情况与中国五六年前相似，未来的市场空间很大。

底气十足的徐立华表示，国产手机的出口已进入快速增长阶段，明年波导目标是海外出口600万台，后年则要达到1000万台。

作为一位书生创业的典范，从不愿意在媒体露面的徐立华被人称为“隐士”，他总是愿意强调自己的艰辛和危机。他曾说他的每一步都“胆战心惊、如履薄冰”。 但正是这种从潜意识里的危机感才使得波导在国产手机的整体危难前得以破冰前行。

虽然手机销量已经达到世界第八位，但徐立华始终不承认波导已经成为了一个世界级的企业。在徐立华看来，跟国内外同行相比，目前的波导也就是具有比较优势：跟国内企业相比，波导技术领先一些，规模更大一些;跟国外的大企业比，波导的成本更低一些，销售、售后服务网络更强一些。

2004年6月，“全球第一CEO”杰克.韦尔奇先生曾经告诫中国企业家:任何一个成功的模式都可以被学习但却不能被完全复制。作为一个企业家，徐立华总让人感觉每一步都赶上了，从研制寻呼机，到迅速转产手机，再到成为国产手机第一品牌，徐立华和他的波导为人们描绘着美丽的翱翔路线。如今的徐立华眼光已放到了更远，他计划用三到五年的时间，进入全球手机三甲行列。