高成本国家采购的技巧
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“高成本国家采购”这条道路也许会帮助他们生存下来继而获得成功。
很多西方制造商面对价格的急剧上涨、劳动力成本的结构性居高不下、国内市场份额和全球产量份额的大幅度收缩等种种压力，似乎无法找到一条实现利润增长的途径。但事实上并非如此。依靠增值服务、工程专利、优势定价和非核心活动的离岸外包，西方制造商能够保卫其盈利的地位。这就是我们所说的“高成本国家采购”（high-cost country sourcing, HCCS）。
美国波士顿物流第五次供应链研究年度评论的核心结论就是“高成本国家采购”。对全世界近100个制造商和业务管理专家的深入调查，才使得这项研究得以完成。后续的访谈是在30名反馈者中进行的。研究结果来自北美、德国、瑞士、瑞典和英国这样的发达国家以及中国、巴西、俄罗斯、立陶宛、沙特阿拉伯等正在崛起的经济体的企业决策者的观点。
离岸外包的标准规程化
将生产或服务活动由本国转移到其他国家的离岸外包已经成为国际企业的标准形式。超过87%的受调查企业称他们将部分业务外包，其中大多数都是离岸外包。超过85%的受调查者称他们将某些活动离岸外包，46%受调者称超过五分之一的公司产品是离岸外包的。甚至食品加工业也外包给低成本国家，例如好时和雀巢。
离岸外包并非一个新的现象，它的出现已有若干年。我国就是一个最显著的例子。我国的出口额在1990年以前都稳定地保持在很低的水平，直到1991年出现了大幅度的增长。从1990年至2005年我国出口额加速增长，2001年我国加入世界贸易组织不久出口额达到了巅峰状态（见图1）。
先行的企业家从我国采购并将整体经营模式建立在国外采购的基础上。他们将主要的注意力集中在美国和欧洲的分拨。这种方式运用在多种行业中，从玩具、零售到重化工业，囊括一切同其国内生产相比可以从我国低成本竞争优势获利的行业。
美国的离岸外包额一直在稳步增长。尽管在过去的两年，新外包项目显著减少，但累计外购合同额由2002年不足500亿美元增长到2007年超过2250亿美元。从1950年到2005年，美国制造环境的改变使得数百万贸易转移到国外，这也使美国GDP下滑了近一半。其中大多数外迁贸易都是离岸外包合同。
“按库存生产”转向“按订单生产”
通过提高生产力和压缩成本盈余，西方制造商得以在这种环境中生存。竞争压力导致生产力的提高，而这一提高则是运用低成本的资金替代高成本的劳动力实现的。据美国制造商协会调查，从1995年以来，非农生产力每年增长2.9%，而在过去的十多年，制造业生产力增长超过了50%。
面对空前的竞争压力，以不变价格计算，美国制造业产品的价格在下跌。据美国制造商协会称，从1995年以来，制造业产品价格下降了9%，而非制造业产品价格却提高了22%。其中增幅最大的是医疗、教育和建筑业，这些行业产出高且相对稳定，但价格的竞争也同样激烈。
大多数采取低成本国家采购战略的西方制造业都是按库存生产。此类产品大多数处于产品周期的“成熟”期;生产方式重复且易复制;技术含量有限。虽然目前近一半的制造商是按库存生产，但是其中35%将会转而采取更灵活的按订单生产。以在目前到2035年的周期内取得更高的价值项目。巴布森学院一名参与这项研究的运营管理教授称:“按库存制造模式将一去不复返，美国将不会再制造鞋了。” 图2中展示了自第二次世界大战结束以来，美国增值产品制造业的持续下滑。
离岸外包优势依然强劲
虽然对制鞋业的预言很可能被证实为真，但西方制造商“低成本国家采购”战略的优势正在削减却同样是事实，特别是总部设在美国的企业。一些“不确定因素”会缩减我国作为低成本采购地的优势，这些因素有:我国劳动力成本的上升;美元的贬值;航运成本的上涨;越来越多双源采购的计划;环境保护法规的逐渐强势。
然而，目前西方制造商与我国的成本差距太大，因而上述因素仍不能消除离岸外包的优势。即使像北京这样的大城市每年劳动力成本会膨胀19%，但仍比美国劳动成本低90%。此外，从2000年起人民币相对欧元贬值了38%，这使得离岸外包相比八年前对欧洲更具有吸引力。
因而，即使在大幅结构调整后，西方制造商仍然发现要保持比亚洲进口品更廉价的趋势很是困难。这一趋势影响着各行各业的制造商，且挥之不去。回忆日本从制造电视机到低端汽车，再创立高品质奢华品牌，如果会有什么奇迹发生的话那就是发展中国家在制造高质量产品会更具优势。
西方制造商的生存策略
即使有不确定因素的影响，西方制造商在目前外购和外包的水平下仍有被排挤的危险。那么这些国家是否就要承认制造业已失去了往日的辉煌和外包优势呢？或者说保持住国内市场还有希望吗？西方制造商认为机会存在于发展高成本国家采购（HCCS）。他们认识到需要停止在低成本上的竞争，转而以其他方式树立优势。简而言之，发展高成本国家采购（HCCS）能力的五项关键性的生存策略是:
选择合适的人才。公司董事会必须确保公平竞争的管理结构，以使来自全球的优秀人才获得相应的领导职位。在选聘CEO和其他企业领导者时，董事会成员须考察个人的财务和谈判能力、在国际团队中影响目标实现的语言能力、去项目实施地工作的态度。主管也需确保企业领导职位向工程学、市场营销、金融和会计方面的人才长久开放。主管从制造业中脱离，他们就能推销产品到全球。
发展更多的增值服务。制造商可以通过服务――技术――优质的循环实现业绩的增长，这一循环结合了增值服务、技术和产品高质量。增值服务延长了产品的生命周期，提高了产品对顾客的价值;把技术植入到产品设计中，会使得产品的仿冒或者逆向工程难以实施;优异的质量将市场上的产品区分开来并能比低成本产品先发制人。这三个因素相互影响组成了高利润和高增长率的有效循环。
波士顿物流运用蒙特卡罗分析法，显示产品和服务的最佳比例是85%的产品，15%的服务。换句话说，制造企业向股东提供的收益中应该有15%来自于服务，其余85%来自于市场销售。
以用户反馈为基础开发新技术。增值服务商获得的用户反馈可以被用来开发新技术，或者改善目前的技术水平。甚至产品升级和对产品加入新特性都可以因此得到实现。波士顿物流追踪考察了36类产品创新的指标。这些指标包括:研究与开发(R&D)支出占销售收入的百分比;科技突破和加强创新;顾客所感知的供应商的创新;密切关注产业集中化，来自竞争力的供应商创新。从长远来看，低成本并非维持经营的方法;制造需要有更高一筹的生产技术。
强调高端，市场定位和定价策略。成本的选择总是有高成本和低成本两种策略。因此，相对放弃生产，西方制造商更需学会怎样有效执行高成本策略。对这些企业来说，高质量是一种可持续的经营模式。经济总是要求制造商要以产品的质量或独特性而不是以价格去竞争。
专注于核心能力，而对其余部分实行外包或者外购。管理者有责任发展自身的组织才能，各种资源需要快速适应新的环境以克服挑战，那么最终企业就会成功。
最后，要全面完成高成本国家采购。西方制造商必须发展产品特殊竞争力和优质品牌效应。至于低附加值产品，重复的工作是:外包和外购，且越快越好。