多组织管理可以赢在集团管控

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组织机构层次多、地域分散会导致效率低下、管理乏力,因此,建立更加灵活的业务架构、提升竞争力是企业转型升级的必然选择

“资源不能最大限度的利用和分享,给我们造成了很大的损失”,大连新重集团总经理曲国辉这样说。如何解决多组织集团企业的管理和运营,是新重集团与大多数中国企业一样普遍遭遇的管理难题。

在最近两三年,中国企业的经营环境和竞争形势发生了一系列重要的变化:竞争范围逐渐扩大,成本急剧上升,客户对制造企业的要求越来越苛刻,供应链更长更复杂。

组织机构层次多、地域分散、资源利用率低下、管理控制乏力,是中国大多数企业所面临的管理困惑。

成立于2002年5月的大连新重集团,经过6年多的发展,从当初注册资本198万的一家铸铁工厂,成为如今以总成事业部、石河分公司、大连新重铸业有限公司等六家分、子公司为核心,产品和服务涉及汽车零部件、冶金设备、风电产品部件制造、进出口贸易等领域,企业资本达1亿元的集团化企业。

新重集团的制造是在石河,汽车零部件加工是在毛茔子,两者之间有40公里的距离,汽车零部件的供货是以分钟来计算,要求信息的准确度、快捷度非常高;新重集团的风力发电产品也是在石河制造,清理工序最终出厂是在革镇堡,这之间有60多公里,同样也是按月计划交付,客户的需求也是及时变化的。存在这些问题是新重的管理特点,突出了一个汽车零部件与风力发电产品的批量性,多工厂异地关联造成的复杂性。多工厂的生产、采购、销售协同,集团公司、表面工程公司签订的机电产品销售也是由铸造公司提供,表面工程公司、金属公司加工后销售给客户,而所有过程的控制需要有一个共享的信息。

新重集团是以铸造行业为核心的企业,铸件的特点是,产品的实物是从原材料开始在熔炼的过程中产生的。怎么有效的利用熔炼设备,最大效用的发挥设备作用一直是新重集团排产的难点。不同的定单,几十个定单,上百个定单,不同的材质,把这些定单在生产系统一一分类,找出不同的材质,根据熔炼设备来排出如何最优化的生产,这一直是新重集团铸造生产管理过程中的难点。

通过信息化实现转型

由于历史和业务发展等原因,新重集团在发展过程中,形成了多组织、多工厂、跨地域的组织架构。在这种架构之下,资源利用率不能最大化,企业无法实现最大效益的矛盾越来越尖锐。管理水平与发展速度的不匹配已经成为企业进一步发展的障碍,大连新重迫切需要通过信息化来实现转型。

为此,根据自身的现状和管理特点,新重集团确定了自己的转型升级的关键需求。

多工厂委托加工、受托加工协同对于新重集团来说是常有的事。在接到客户定单后,加工的生产工厂、装配车间能否同时得到信息,能否同时了解客户要货的时间,对于各环节非常重要。以前新重集团是手工制定出一个书面的计划通过传真、邮件发给参与的各方,然后电话通知对方,把重要的、能够满足客户的需求进行反复的沟通。现在通过ERP,销售定单集团统一建立,建立销售定单后全公司统一协同,同时会得到统一的产品定单,这样新重集团对客户的需求是及时的。

多工厂的业务协同如何实现?总的来说,新重集团是通过三个方式,主机需求、部件生产、销售、跨组织委托加工、受托加工要做到资源共享、信息透明、计划协同。

在接到客户定单后,集团会把定单输入到集团U9的系统,形成一个计划,全公司共享,全公司的库存、全公司每一个工厂的产品流转的工序都是全公司共享,这样就做到计划协同。这是新重集团的汽配产品的生产流程。

新重集团铸业公司负责业务销售,加工工厂在40公里以外的毛茔子,加工后从毛茔子工厂直接销售给客户,作为这个产品,从加工厂出来后,直接发给客户,用户收到的信息,问题的反馈情况怎么样,在生产的过程中每一步的进展情况怎么样,能不能满足客户的需求。所以基于这种要求,铸业公司在编制交付计划的时候,本身的毛坯、总成加工事业部同时下发,双方得到信息的时间是同时的,然后铸造厂在得到信息后按照铸业公司的限期把铸件生产出来,加工完成后直接送给客户,在集团U9系统里会及时调回铸业公司。所以在系统里的交付情况、数量等各方面的信息,以及它完成的过程对签定合同的公司来说都是第一时间得到。这是多工厂的业务协同、统一的计划、统一的库存、统一的MRP计算、统一得到的信息,实现了业务协同。

让业务架构更加灵活

为了应对变化,企业内部组织变化从过去的几年一调整,变成一年一调整,甚至几个月一调整。有些企业高速成长与扩张,产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等,这种方式称之分拆;有些企业,为了及时响应细分市场的需求,开发出新的产品或服务,快速从其他业务单元抽取资源,形成专门的业务组织或事业部,这种方式称之聚合;有些企业,为了更好地集中资源与降低成本,合并相似的部门职能为采购中心、设计中心、营销中心、生产中心、服务中心等,这种方式称之为合并;有些企业,为了专注于核心业务,将一些职能进行外包,如生产外包、服务外包,仓储外包、物流外包等,这是分离的体现;还有些企业,把部分闲置资源租赁给其他公司,形成一个相对独立的业务单元,并提供专业的管理与服务,这是租赁的方式。

通过这些变化,企业建立了更加灵活的业务架构,提升了竞争力。这种架构真正以业务为中心,业务单元与行政属性无关;可以随时将一个或几个业务单元按虚拟企业的方式进行管理和运作;每个业务单元的职能尽可能唯一性;实现业务单元之间的共享与服务,比如新重集团的一个采购中心可以同时为多个工厂服务,一个物流中心可以为多个仓库服务,同样,一个销售公司也需要仓储中心或采购中心为它服务。

多组织企业作为当今世界先进企业的常见形式,在经营与管理上也体现了较高的难度:组织间业务往来的实时反映与财务记账;多个法人核算与虚拟企业核算并存;资金流、物流、信息流、工作流分离的管理模式;财务、计划与预算、生产的跨组织协同;评价与考核的多元化与精细化。

新重集团通过实施基于SOA架构设计的商业创新平台,建立富有弹性的扁平化组织结构,减少内耗,提高效率;理顺和优化业务流程,尽可能减少无效的或不增值的活动。建立一套起点高、充分量化、透明化、操作简易而又富有实效的考核与激励体系。加强或完善集团内外各企业之间协同,优化生产经营计划管理,优化、平衡、协调企业资源,达到企业资源合理配置,充分发挥其应有的作用;“开源”的同时,要注重“节流”。

成本管理的思想贯穿于企业经营的全过程,推行全员、全过程的全面预算管理体系,降低成本,提高企业竞争力。简单来说,就是实现新重集团的组织扁平化、作业标准化、管理高效化、生产准时化、流程规范化、考核透明化。