流程管理:消除项目销售“黑匣子”等
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工业项目中缺乏流程管理的直接后果就是：失去300万的订单，却不知原因何在。流程管理势在必行。近日，陆和平先生撰文，对此进行了较为详尽的分析。
他将整个流程分为六阶段，每阶段都有关键节点，如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程无法进入到下一个阶段，即使强行进入，项目成功的概率也将大大地降低。六个阶段随着客户采购的六个流程而循序渐进地向前推进，项目销售愈早进入，成功的概率愈大。
1．开发阶段：主要是寻找、筛选和评估潜在客户或项目。
首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉；与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。通过，准备进入下一阶段；没通过，考虑放弃。
关键节点：准确掌握项目信息和评估。
2．销售进入阶段：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系。
通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者，避免反对者。
关键节点：关键人和暗中支持者。
3．提案阶段：影响或参与制定客户采购标准。
让你的产品和解决方案恰好满足客户需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准，或者以销售人员的专业水平影响客户采购标准。
关键节点：客户采购标准。
4．招投标阶段：招标前，领取标书和准备应答；招标现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。
关键节点：投标或议标。
5．商务谈判阶段。关键节点：合同审批和合同签订。
6．工程实施阶段：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。
关键节点：工程验收和项目结算。
“封杀”进场费难在哪?
针对近日出台的《零售商供应商公平交易管理办法》，于清教先生在承认其效果的前提下，提出了几点建议：
1．从零售商、连锁商的层面分析，利润最大化、强大的现金流才是其追求的经营本质。零售商凭什么低价?是自己拿到的供价比别人低吗?还是供应商就愿意真正低价?显然都不是。是“前欠后补”。国家不让收进场费了不要紧，可以收宣传费。建“战略合作伙伴”可以吧?只要双方愿意。名目繁多的各种费用实际上都可以游离在所谓的“进场费”之外。因此，想靠限制企业利润来源的方法来制造市场公平交易，可能力不从心。
2．站在供应商角度，我们看到另外一种情形：一方面，自建渠道不仅成本巨大，而且建立起来的店铺有违消费者购物习惯，去年以来的“自建渠道”、“上山下乡”，运营效果微乎其微；另一方面，自建渠道始终受到大型连锁企业的打压，要么供货扣点提高，要么产品清场……貌合神离，一旦发生利益冲突，合作可能顷刻崩盘。
因此，中国企业迫切需要改变的不是限制竞争，而是企业自身综合竞争力的提升。有效的规模，良好的经营质量和效率，具有竞争力的产品或服务，强大的晶牌牵引力，才是根本。自己强大了，才能真正拥有市场话语权。
同时，政府如想加大力度制定法律法规等市场竞争规则，最好能将这个过程中的执行质量、执行效率、执行监督，都提到首位上。没有这些保障，单纯制定游戏规则，似乎缺乏实际意义。
家电自有品牌店的优与劣
马瑞光先生在他新近发表的文章《美的“商业化冲动”的关键密码》中，细致分析了家电企业发展品牌专卖店的优势与劣势。
和大型家电连锁相比，品牌专卖店的优势和劣势都很明显。
优势：网络覆盖广，深入各级市场，便于消费者购买；店面面积不大，进入门槛低，发展经销商相对比较容易。
劣势：单个经销商实力有限；售点分散，经销商普遍缺乏渠道品牌意识；渠道晶牌难以形成拉力。
在三、四级市场，自建品牌专卖店最大的难题就是如何确立商家整合模式。
确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，是家电制造厂商苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天专卖店日益缩水的利润空间，对家电品牌专卖店体系之路提出了新的出路和思索。
缺乏商业化操作的人才与经验，是厂家自建品牌专卖店的另一大难题。在合资销售公司中，经销商一般不参与合资销售公司的具体经营，而由公司下派人员打理。但是，企业本身并没有现成的品牌专卖店经营方面的人才，要培养出商业化操作专业化人才也决非一朝一夕能完成的事。而且，面对经验丰富的家电连锁大卖场的竞争，厂家自建的品牌专卖店明显处于劣势。一旦厂家自建的品牌专卖店和家电连锁大卖场在三、四级市场正面交锋，人才与经验缺乏可能会成为晶牌专卖店的致命伤。