夯实联接和经营客户的能力

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目前，最终用户在商业中的价值越来越凸现。这点可以从对上市公司的市值评估体现出来。1993年，海尔上市的时候，是按照传统的利润估值，根据市盈率PE为21倍确定市值。电商平台京东上市的时候估值方法就与传统企业的估值不同，按照营业收入估值，按照GMV估值，市销率为2.3倍。到了陌陌上市，估值方法又发生了变化，按月度活跃用户数估值，主要靠MAU用户价值，每用户52美元，用户数6020万会员。因为资本市场对最终用户的价值越来越重视，对企业的估值也随之发生变化。

互联网时代使得客户价值具象化。

在家电行业，2016年双11全网家电品类销售额为361.2亿，比2015年提高了一倍以上。家电的线上销售出现了30%的拐点。大家电的重点品类在线上的交易比例超过30%，其实小家电已经早超过了这个比例，但是大家电第一次超过30%；双11一天销售超过300亿；30%的品类的平均价格超过了3000元，因为线上主力消费已经不再关注价格，线上已不再是低价的渠道，进入高品质消费的阶段；整个家电增长率平缓，但年度网购增长率30%以上。

线上开始侵蚀线下的市场份额，对海尔、美的、格力等制造企业的重点渠道不再仅仅是国美，苏宁，而是也包括了天猫，京东，因为线上销量比重已经越来越大。单纯的线上线下融合难以为续，电商和实体店面临同样压力。电商的渠道费用也在逐年上涨，做一个旗舰店，至少60万元的品牌费用，再加上坑位、聚划算、流量资源等营销费用与竞争对手竞争，整体天猫电商渠道成本计算下来并不低于线下实体店。

《世界是平的》这本书认为互联网时代是一个高头长尾的产品结构，但事实上相反，线上产品SKU数量在减少，线上渠道爆款越来越重要，所有资源越来越聚焦和集中爆款，因为聚焦爆款越少可以使得线上营销费用越低，所占有效坑位越少。为此，一些品牌做了客户的等级划分，高端品牌定位高端客户，如海尔就用三个品牌，高端卡萨帝，中端海尔，低端是统帅，把消费者分为三个层级。目前，高端产品的增长速度比低端要快，如海尔的卡萨帝以前销售不是很好，现在卡萨帝已经呈现出快速增长的势头，说明线上交易平均单位在上升。

制造商的核心业务及其核心能力主要体现在给用户及时交付高质量的产品，同时厂家也有效益。家电业传统的竞争力首先考虑怎么销售，客户是谁，如何覆盖客户。如海尔最早的覆盖。在一二级市场靠国美、苏宁，三四级市场是海尔工贸。但当电商渠道发展起来时，发现电商渠道可以很方便的把一、二级，三四级，甚至五六级都覆盖到。从企业角度来讲，要去关注怎么卖，客户为什么要购买自己的品牌和产品，与其它品牌的差异是什么。经营客户就要细分客户，不做细分就没有办法很好的管理，在任何时候，客户的分类都是最基础的工作，从而找出核心消费者，去做驱动营销，驱动销售和驱动服务。

获得客户资源。

在新零售时代出现的一个问题是消费者的话语权越来越大，如果不满意，消费者就用脚投票。消费者决定了一切，以前是制造商有什么就卖什么，现在是消费者想要什么就提供什么，消费者的话语权越来越强。因此，获取客户信息，了解客户，进而掌握客户，才是生存的命脉。要360度建立消费者信息收集的手段或者工具。在1G时代，企业经营渠道时，大家关注的是如何划分销售网格，如何建立销售渠道，如何找商，如何确定对阵竞品，如何开发SKU，如何定价，如何陈列，如何推动终端的活动。经营门店，关心的是客流，陈列，客单价，开店数量。而2G电商时代，企业关心的是PV/UV转化率，客单价，页面资源，如何导流等等。

而现在3G时代是经营客户的时代，从企业角度来看，需要在经营模式上深刻变革以应对消费者行为的变化。经营客户关注的是连接客户数，转化率，复购率，客单价，客流，购买频次，连接客户数是一个客户所能带来的新客户数量。各种创新模式都会在这个阶段去发生。掌握“需求链”即掌握话语权，以用户为中心洞察需求痛点，通过大数据能力驱动交互式地产品/服务/营销创新，从而“创造需求+高满意度/高忠诚度的用户体验”。产业链在新的竞争环境中重组，链条中无价值环节将被淘汰或整合，产业边界被打破并围绕用户为中心重新定义和整合。

例如一个厨电企业做市场，首先要去找客户的入口，传统客户的覆盖是通过终端卖场、建材市场、专卖店等渠道去覆盖，现在可以通过线上、线下等各种网络渠道去覆盖，包括微博、社区等。那么厨电客户的最大来源在哪里呢？是下的社区，或者小区业主论坛。因为小区在装修时，都在讨论在哪里购物更优惠，并想团购产品。而企业最重要的就是要找到客户，并与其交互，在交互过程中了解客户需求，最终完成交易。完成之后再做进一步的售后与持续沟通，获得更为精准的客户资源和客户信息，进一步完善经营客户的PDCA循环。

客户数据的分类和分析是难点。

互联网时代最大的差异不在于用户跑到线上，也不在于哪个企业开始线上销售，而在于企业要对线上得到的数据进行分析，进而得出一个结论支持业务变革，提升绩效。企业以前拿到的数据都是统计学的数据，以地域、收入、家庭成员和工作状况进行分类，认为收入高就是高端消费者，收入低就是低端消费者，但随着电商的发展，互联网提供的数据使客户细分发生了革命性变化，传统划分高端品质、中端时尚与低端实惠的做法似乎与消费需求并不吻合。互联网采用大数据分析，提供了更为新型的、科学的客户细分方法和工具。因此，需要针对客户的价值和行为对客户重新进行分类，而不是传统的统计学。

互联网思维的意识，需要把传统的老客户通过个人360°标签视图重新分类，因为对客户的了解和分析更为细化，才能更有竞争力。如我们兮易将线上的客户通过1000多个标签推出了新的客户需求分类，针对新的分类做出新的解决方案。以前客户做营销方案时，通常是一个营销方案打天下，但事实上，客户群体不同，也要有不同的营销方案，文案EDM和界面设计，并要对效果监控实行闭环优化。

让客户活跃，整合资源满足客户需求。

现在的渠道要求把经营思路转为经营客户，一个客户来了，这个客户就是企业终身的收入来源，千万不能完成一次交易就不再理会客户，而是应该全渠道、全触点的发现和拦截客户需求。发现客户就要拦截住，不让其跑到竞争对手那里去。当在终端拦截到客户时，要将其现有的商业模式转型。以往是完成交易就OK了，现在的思维是这些客户是后续业务持续的收入来源，要做的就是持续把体验做好。

对于客户来讲，家电是重购率较低的产品，如何激活新客户和老客户很重要。人都需要有一个地方去交流，要创造出一个场景来，不是销售什么产品就谈什么产品，因为一个消费者在购买了一个冰箱产品之后，不会在短期内再产生二次购买。经营客户贵在坚持维护交互和发现客户价值。第一年做产品，先收集客户信息，留住客户。在三到五年再建立起一个体系，挖掘客户需求，根据客户需求研发产品。目前的超级消费者，除了消费企业的产品，同时可以帮助企业完成营销、销售和服务，他们隐藏在社交网络的节点中。能够带来新客户，以及带来复购率。

其实线上线下交互、交易的过程都是为了掌握客户的数据。对于制造商，做交互体系就是与客户全方位的互动。一般企业不太容易做到通过客户的手机号码，微信号码、QQ号码来判断是否是同一个客户。但在交易、交互时，要做前端和后台的一体化，前台不仅仅是销售平台，所有的定单进来，要做同比评价。最终要做到体系一体化时，建立业务规则，把渠道的利益，线上线下的利益一体化，才能做到交互一体化，最后才能是交易。交互一体化时，线上线下才算打通了，同款同价，将线上线下的利益摆平。

以往制造商就是经营一个产品，将产品销售给用户，现在的变化是用户往往不是一种需求，对用户了解之后，销售给用户的不仅仅是一种产品，而是一系列产品。例如一个顾客家里的洗衣机坏了，海尔的服务人员上门维修，维修完毕，主动问客户家的水质如何，因为客户家里装的有净水器，于是海尔的工作人员就帮助测了一下水质，并告诉客户家中水质且我们也可以提供滤芯更换服务，当家里有需求时，可以打电话。其实在了解用户的过程中，就可以整合公司的所有资源，来满足用户各方面的需求。

消费时代要坚守顾客价值。

没有成功的企业，只有时代的企业。对于任何一个企业，今天面临的经济寒冬，在欧美已经经历三四十年，并不是一件新鲜的事情，任何一个成熟社会也没有像中国过去二三十年的高速持续发展。这不是冬天，反而是一个更好的时代的来临，要求我们必须重新关心企业的核心竞争力，重新关注客户需求。新的时代信息越来越共享，越来越对称，越是困难越是最大的机遇，坚持客户价值，关注客户的企业才会最终生存下来。

回归商业本质，就是要研究消费者。互联网、O2O和大数据的概念，跟以往的所有新概念一样，也会产生出一些泡沫。但我们相信理性终会回归，坚守真正的用户价值。以用户为中心的思维，不是因为有了互联网才有的，这是商业本该有的实质。是否有别人难以取代的核心竞争力，才是重点。“产品竞争力”、“零库存与快速响应的供应链”、“用户（客户）全面体验”，这些围绕着“产品领先”、“卓越运营”和“密切顾客”所构建的核心竞争力，即使互联网时代和商业社会的未来，也不会有任何变化。我们坚信市场是公平的，并给予真正坚守顾客价值的每个企业长期持续的回报。

因此，真正强大的企业无惧互联网冲击，在原有的核心能力上坚持发展，无所谓颠覆。比如华为、美的、海尔......，互联网对于这些企业而言，不过是一个加速器，当“消费者”时代不可逆转地到来时，围绕“以消费者为中心”重构整个产业运作的模式，是新时代下企业进化的必由之路，互联网时代的到来只会让他们发展的更好。而现在中国很多企业之所以会有被“颠覆”的危险，是因为他们本来就很弱，他们的企业基因中从来就没有“消费者价值”，他们的运营逻辑从来就没有以“消费者”为出发点的设计，他们的整个团队、企业中沟通的语言都是自我为中心的，他们所构建的能力都是基于资源、基于与上下游商家“零和博弈”而产生的能力。

互联网的本质是改变了客户和企业的不对称，让消费者的权力回归。未来决定胜负的不是线上电商，不是线下实体，也不是新零售，而是能够掌握客户的人。了解客户，熟悉客户，分析客户，坚持客户价值，能够以自己的优势能力体现出低成本，高服务，高价值的企业将最终胜出。