好市多:与沃尔玛过招

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它，让沃尔玛从1990年以来的6任CEO都发誓要找出反攻策略，它，在某些城市让沃尔玛的山姆会员店在竞争中败下阵来，甚至让山姆会员店的主管不敢接受任何对于此事的采访面对通常零售价60美元的Polo衬衣，它只卖37美元。它被认为是沃尔玛惟一害怕的公司。

它，就是好市多仓储公司(CostcoWholesale Corporation)。好市多在美国零售业中排名第四，在全球排名第七，而在会员制仓储店中它要是称第二就没人敢称第一了。好市多凭着优秀的管理和员工团队带给会员顾客高质低价的、具有购买价值的商品，为中高收入人群提供良好的服务和美好的购物体验。

这个限定自己毛利率的零售企业凭什么能撼动沃尔玛?它又凭什么能够在零售行业获得如此巨大的成功?

与沃尔玛同门相争

其实，好市多和沃尔玛都出白干同一师门之下――价格会员店老板索尔，普莱斯。普莱斯是仓储式连锁超市的始作俑者，掌握着一套折扣零售独特有效的经营之道。沃尔玛的创建者萨姆，沃尔顿曾坦诚地说他创建沃尔玛的灵感来源于普莱斯，而且还承认他从普莱斯那里“偷来”了一些想法。而好市多的创建者詹姆斯，辛格尔则长期在普莱斯的价格会员店中工作，对普莱斯的经营手法耳濡目染。特别是普莱斯对于利润的严格限制更是颠覆了辛格尔的销售理念。

同样的师父教出来的弟子，在会员制仓储店方面的却成为竞争对手。那么谁略胜一筹呢?不得不说，在会员制仓储店领域，好市多顶住了沃尔玛的重重进攻，最终捍卫了自己的领土。虽然截至2006年好市多比沃尔玛山姆会员店少了82家店，但好市多的销售收入却高于对手200亿美元。更为重要的是，其利润是对手的4倍多。

沃尔玛这位可怕的对手其实不过是一个已经年过六旬的老头――辛格尔。他总是那么低调和富有亲和力。他亲自接电话，甚至通过控制自己的薪水来保持和下属的平等对话。他先是在普莱斯的价格会员店中工作了近二十年，从一个床垫装卸工成长为总店的经理。在学习到普莱斯的经营管理精髓之后开始另立门户――在1983年与杰夫・布罗特曼(现任好市多主席)合伙成立了好市多。那时候普莱斯并没有把他当回事，然而10年之后，辛格尔合并了他师父的公司――价格会员店并更名为价格好市多(Price Costco)，后来又改名为好市多仓储公司。现在，好市多在全球经营着超过550家店铺，从美国到韩国再到我国台湾都有它的足迹，拥有几千万个忠实的会员和超过十万全职和兼职员工。好市多的经营业绩更是从不示弱，自从成立以来下属商店从未出现过负的月销售增长，2006财年的经营业绩更是高达630亿美元。

那么，辛格尔是如何在师父的武林秘籍中融入创新，从而使好市多成为屹立于零售业中的一座高塔的呢?

与顾客结盟

好市多实行会员制，顾客只有付费成为会员才能选购商品。这一点虽然不是辛格尔发明的，但也算是得到普莱斯的“真传”。好市多的一般会员，需要每年交纳五十美元左右的年费，而更高级的会员则需100美元。这么“高”的收费会不会把顾客赶跑呢?事实上，好市多的会员重复申请率竟高达84.5％，其中一般会员的重复申请率甚至达到了97％，他们平均每年在好市多购物11.省略给顾客更便捷的购物服务。当然，好市多还非常注重与会员保持良好关系，顾客的每一条抱怨和建议都记录在案并及时解决，甚至还被用来指导销售策略的制定。

与顾客结盟对好市多来说绝对是一个绝妙的策略。仅2006年一年，好市多的会员费收入就达到了11亿美元。会员制作为好市多的一大经营特点，让我们见识到了最低的价格和最好的商品，以及最完善的服务给顾客以无法抵挡的购物体验，也给企业带来令人眼馋的收入和声誉。

对员工比对股东好

除了在产品和目标顾客群上与沃尔玛有所区分，好市多更为业界称道的还在于它有着零售业内最为忠诚和最有效率的一群员工。2003年左右，由于劳动力成本上升以及沃尔玛山姆会员店的复仇式竞争，好市多的利润率有所下降而且股票价格下跌。分析师强烈要求公司要么削减慷慨的医疗福利开支，要么降低员工工资。但辛格尔却只是让员工多分担了一点健康保险支出而已。对此有人写道：“好市多还是老样子，对顾客和员工比对股东好。”

按照辛格尔的说法就是：对顾客和员工有利的事，长期看来也一定会对股东有利。所以好市多支付了“零售业内最高的小时工资，提供了最好的福利”。比如，一个四年以上的收银员工资接近4.2万美

元，而相同水平的收银员在沃尔玛山姆会员店则只能拿到3/4而已。而且好市多员工的培训机会、福利待遇和休假计划也高于同行平均水平。在精神上，好市多有着灵活和极具亲和力的管理风格，并且很注意尊重员工以及对员工授权。比如辛格尔尽量不用吓唬的办法来严格要求他的经理，而且欢迎员工光临他的办公室。

所以说，好市多不但与顾客达成联盟，还令员工变成一个忠诚的团队为公司的每日运营尽职尽责。说白了就是用丰富的激励方式来提高员工的工作效率，从而降低除工资福利外的人力成本并带给公司高利润。

薄利真的能够生财

辛格尔对毛利的限制来源于普莱斯对利润的严格限制。好市多的计算机系统不允许将任何商品的标价高于进货价的14％，但也不会低于1％。

在薄利的状态下，必须要削减成本、提高顾客的购买额才能够支撑公司的运营并获得高盈利。好市多一直以来是这样来保证利润的：尽量减少商品品种和库存单元从而提高了存货的周转率，这样一来顾客在店里花较少的时间去寻找更有价值的商品，这就使得货架的空间使用效率更高、周转更快以及存货搬运成本更低，好市多还通过推出自有品牌――KirklandSignature来降低成本。当然，好市多还不断降低管理和营销方面的费用，比如好市多没有公共关系人员也不做广告，而是利用直邮销售和通过口碑相传来招徕顾客；还有一点很重要，通俗地说就是顾客进入好市多就会勾起他们的购物欲望，这种冲动的购物行为还有一个名词就是“好市多效应”，正如一个顾客所说：“在好市多，我们总是不停地采买，结账时很难不超过200美元。”这也是好市多虽然薄利但是销售额却高居不下的重要原因。

需要解释的是怎么会形成这样的效应好市多以提供顾客一个诱人的场所为经营目标，因此尽管商品种类不多但却包罗了各种时下最吃香、最时髦、最畅销的商品，而且还有设计师设计的限量版服饰与家具，上架期间为60至90天，这样一来消费者唯恐错过，就会赶紧买下，所以好市多声称“我们希望顾客每来一趟，就会看到数百种与上次不同的商品，从而制造出寻宝的气氛。”的确，顾客在好市多购物就像是一项消遣，而能够制造这样的顾客购物体验，其实是好市多最大的本事。

它持续不断地给沃尔玛山姆会员店以沉重打击，它是沃尔玛在零售业中没有征服的一块失地。这就是好市多，一家撼动沃尔玛、感动顾客、调动员工积极性的会员制仓储店龙头老大!