HR新角色

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摘要：人力资源要成为业务的驱动力，真正实现战略人力资源管理的目标，关键是人力资源自身的运营模式从职能导向转变为业务导向。本文从战略性人力资源转型的目标与方向、运营模式导入，从战略性人力资源组织设计角度入手，着重分析了hr的新角色——HRBP在转型过程中所遇到的挑战，并从HRBP定位、角色以及HRBP能力素质要求三个方面阐述了最佳HRBP实践，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持企业业务发展。

关键词：战略性人力资源管理 人力资源转型 业务合作伙伴 能力素质

一、战略性人力资源转型

1.战略性人力资源的目标与方向

战略人力资源管理则强调以人为本，认为“人”是组织获取竞争优势的核心战略资源，注重人力资本投资和知识管理。HR的主要任务是参与战略决策，围绕公司战略展开人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、培训等，活动均为实现企业战略目标提供动力和支持。

随着人力资源管理的目标从服务向支撑和促进战略转移，HR要做好企业的战略伙伴， 需要进行三方面的努力来确保企业目标的实现。首先是参与战略的制订。战略的制订既要考虑外部市场， 也要考虑内部资源， 需要人力资源部门从人力资本的角度提出意见。其次， 要引导变革， 推动战略的有效实施，主要包括对组织结构进行定位， 认清企业运作的基本模式；进行组织审核， 使其适应战略的执行；甄别组织变革方法的优劣， 找到实现目标的最佳途径；就本职工作设定顺序等。最后， 建立员工能够认同、共享的自豪感， 并愿意做出承诺的组织。可以通过植入公司的雄心、灌输企业价值观、给工作赋予意义等方法， 把具有合同关系的员工转变为目的型组织中具有高度承诺的员工。要做到以上，HR要更加主动地识别业务和潜在的人力资本风险，与用人部门一起合作处理员工问题，将60%的时间与精力投入到HR举措与政策制定，同时增加战略性的工作投入，至少30%，以实现对业务的增值。

2.战略性人力资源管理的运营模式

要保证人力资源管理对业务战略的服务、支撑和促进的作用，就要对HR业务模式进行创新，实现业务增值，要像业务单元一样运作：一部分人负责客户管理、一部分人负责专业技术，一部分人负责服务交付， HR的运作模式要服务于客户需求的满足。HR的目标客户可以分为以下三类：第一，高层管理人员。他们的需求主要是战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持。第二，中层管理人员。他们的需求主要是人员管理方面的咨询、辅导和工具。第三，员工。他们的需求主要是解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。

同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴）角色应运而生，扮演顾问和HR客户经理的角色。他们以挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案为主要职责。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。在这种情况下，就出现了对人力资源专业细分的需要，这就是HR 专业技术中心，（COE，center of expertise）。HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

如果要HRBP和HR COE集中于在战略、咨询性的工作，他们就必须摆脱事务性的工作。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是较为相似的，存在标准化、规模化、流程化的可能。因此，这就出现了HR 共享服务中心（SSC，shared service center）。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HR COE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

二、HR新角色——业务合作伙伴

业务合作伙伴，HR Business Partner（HRBP），是企业派驻到各事业单元的人力资源管理者，主要协助各事业单元高层在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作是负责公司人力资源政策体系、制度规范在各事业单元的推行落实。协助各事业单元完善人力资源管理工作，并帮助培养各事业单元各级管理者的人力资源管理能力。

人力资源部门需要成为企业的战略伙伴是人力资源管理的发展趋势，这有助于增强企业的竞争能力，有利于企业的长远发展。然而，在HR运营模式从职能导向转向客户导向的过程中，在逐步实现战略性人力资源管理的进程中，HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心，起着举足轻重的作用。

1.HRBP面临的挑战

（1）挑战一：角色与定位认知不清，人力资源管理成本增加

面向客户的HRBP，有两种操作模式，一种称之为“事业部型”，即HR不隶属于人力资源部，而归属于事业单元，人力资源部只对其进行专业指导，没有直接的考核关系；另一种则是“HR代表型”，即HRBP是人力资源部派驻到各事业单元的，其考核关系隶属于人力资源部。

在实践层面，在人力资源管理的转型过程中，较多是各事业单元的HR逐步转型为前台HRBP，负责该事业单元的人力资源管理工作，专业内容逐步进入后台的专业技术中心（COE），标准化流程化的事务性工作逐步归属于后台共享服务中心（SSC）。在这个转型过程中，HRBP一般同时归属于集团人力资源部或是各事业单元，二者对其实行双重考核，HRBP对二者进行双重汇报。

在实践过程中，由于没有明确的定位，HRBP对自身的角色认知不清，分不清前台HRBP与后台专业技术中心及共享服务中心的分工，HRBP人员的定位和要求以及评价的基准都还是基于传统的一些想法，虽然在提HRBP，但实际没有按照HRBP的要求去做。

（2）挑战二：专业技能无法满足事业单元的需要

从HRBP角度来看，要真正实现HRBP的角色，提供业务所需要的解决方案，就要求HRBP既要具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。如前所述，虽然HRBP都是各事业单元HR转型过来，具备了解业务的先天优势，但是大多对业务的了解并不深入。同时，虽身为HR从业者，大多具备从事本职工作的技能，但缺乏提供更好战略决策支持的技术。HRBP如不能提升专业能力，将自身从事务性工作中解放出来，聚焦于高端的战略性工作，长此以往，就会对所属事业单元管理者和员工失去专业信用，忽视其存在的价值。

作为战略合作伙伴，要求HRBP具备本职工作所需要的知识、技能，熟悉业务的整体运作，具备丰富的管理理论与实践经验、战略决策支持技术，提升自身的咨询技能、沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求，使自身更能胜任战略伙伴的角色。另一方面，应该与各事业单元主管清晰地沟通HRBP角色，做好期望管理。

2.最佳HRBP实践

战略性人力资源转型是人力资源管理的发展趋势，HRBP角色实现作为转型的核心，虽然面临着较大挑战，但并非不可实现的。HRBP首先要转换定位和角色，提升自身能力，方能找到成为最佳HRBP的途径。

（1）HRBP定位

图1为IBM人力资源运作模型。作为战略性人力资源管理的三驾马车，人力资源专业技术中心（COE）的专家是由公司内部在员工安置、发展、薪酬、组织关系和绩效等方面的专家组成，主要是针对以上方面提出的专业性建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。共享服务中心则是针对量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性的工作，例如薪酬福利、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一的服务。HRBP作为人力资源合作伙伴，要与业务单元联合，专注于对业务单元的深入理解，为业务管理者和高管提供更高价值的支持服务，同他人和业务具有更战略性的合作和相互协作，使人力资源更广泛，更有意义地覆盖各个管理阶层和员工。人力资源专家关注政策和流程的优化，人力资源共享服务中心关注提高执行效率，而HRBP则是应对内部客户提供咨询和服务。

（2）HRBP角色

HRBP将重点转移到高度关注关系管理，“紧密接触”和聚焦客户。其主要职责为：第一，识别业务需要并将需要同人力资源专家和共享服务中心交流。第二，落实同公司战略相一致的人力资源战略。第三，判断合约是否满足长期的战略人力资源相关要求。第四，为人力资源相关业务问题提供建议和顾问。第五，把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。第六，支持人力资源规划和组织发展。第七，同专业技术中心协商探讨服务水平协议。

对各事业单元来说，HRBP 发挥了多重战略和运营作用。充当着业务部人力资源专家、咨询人员或顾问、人力资源合作经理以及人事管理教练的角色。其一，业务部人力资源专家 （业务合作伙伴）；其二，咨询人员/顾问 （变革推动者）；其三，人力资源合作经理（客户经理）；其四，人事管理教练 （经理/员工顾问）

（3）HRBP能力素质要求

人力资源运营模式的转型成功与否，与其从业人员的素质密切相关，其从业人员的能力是转型成功的关键因素。企业要为所有的HR专业人员设计了宽口径的职业通道，并以协作方式让每个角色发挥专长提供有价值的HR服务来帮助业务的发展。对于直接对应内部客户的HRBP而言，应根据其角色定位，主动的构建自己所缺的技能：

第一，战略决策技术。主要包括：战略思考；变革领导力；变革协调能力；商业敏感度。

第二，专业能力。主要包括：构建人力资源架构和管理体系；了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。

第三，领导力。主要包括：沟通与影响技术；问题识别与方案解决；项目管理能力；教练与辅导技术；客户导向。

人力资源管理从传统向战略性人力资源管理转型，人力资源运作模式的转变成功的关键因素离不开HRBP最佳实践。HRBP将更多地聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

参考文献

[1]许洋.中国人力资源管理发展经历的阶段及未来发展趋势[J].中小企业管理与科技，2009（4）

[2]孙清华.SHRM视角下的核心员工保留及企业绩效研究.硕博论文