基于DM技术客户分层的电信企业营销渠道建设
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摘 要：我国电信企业间的竞争不断加剧，这种竞争更多的是体现在营销渠道上，在此背景下，本文全面介绍了电信企业营销渠道的现状以及存在的问题，并提出运用DM技术对电信企业进行客户分层下，优化现有营销渠道的对策建议。
关键词：电信企业 营销渠道 对策
1 电信企业营销渠道现状分析
随着电信行业全运营趋势逐渐明显，目前我国的电信企业基本上都构建了组织相对完善的，以大客户、商业客户、公众客户、流动客户以及电话客服中心为主要构成的营销渠道网络，这种营销渠道体系又称为“4+1”模式，各个渠道目前的发展现状如下：
1.1 大客户渠道
大客户因为其单个业务量较大，能够明显增加电信企业的销售收入，因此一直被电信企业作为重点维护和开拓的渠道，各电信集团在总部也设有大客户部，专门负责渠道的维护。但随着运营商数量激增，产品同质化严重，大客户渠道的竞争已经进入白热化阶段，各电信企业为了抢夺大客户资源，目前所采取的最主要竞争手段就是价格战。大客户渠道上激烈的竞争，造成很多电信企业的大客户都有所流失。
1.2 商业客户渠道
商业客户渠道，与大客户相比，商业客户一般集中在写字楼中，单个商业客户的业务量较小，但总体需求非常庞大。商业客户资源的拼抢的激烈程度仅次于大客户市场。在市场上，竞争对手除了采取价格战之外，往往会向商业客户提供违规的拨号器，尤其是在长途通话业务上，违规拨号器以及ADSL/ISDN分流了不少商业客户，也已经有一些电信企业能为客户提供专线业务，但是从总体上看，商业客户市场仍然相对稳定。
1.3 公众客户渠道
与上文介绍的两种类型客户不同，公众客户具有两个明显特征，即价格敏感性和客户黏性，这两个特性也决定了电信企业在公众客户渠道的竞争方式。价格敏感性是指企业用户对话费价格非常敏感，尤其是长途话费，因此各电信企业都推出了形式繁多的长途话费套餐业务；另一方面，客户的黏性指的是公众客户一旦选定电信企业，一般情况下都不会轻易更换，即忠诚度较高，这也决定了电信企业在公众用户渠道的竞争主要集中在新增市场上。
1.4 流动客户渠道
流动客户主要是指一些收入较低的打工阶层，这种渠道的业务量变动较大，且利润低，因此很多电信企业都不将主要精力放在这类客户的开拓上，仅仅是建立一些相对固定的IP电话设施，而遍布城市各个角落的公共电话成为这类业务主要的竞争对手。
2 当前电信企业营销渠道存在的问题
伴随着电信行业的发展，业内的企业基本上建立起了相对完善的营销渠道网络，在其生产经营过程中发挥了重要的保障作用。当前，我国电信企业的营销渠道构建的基础基本上是以不同客户群在划分的，存在一些问题，具体有以下四个方面：
2.1 渠道定位存在缺失
尽管很多电信企业在建立渠道之处，都设想将渠道建设为能够同时满足产品销售、客户维护、产品推介等功能为一体的综合性渠道，但是从实际渠道运行的实践来看，大多数电信企业的渠道功能仍然限于产品销售，其他的功能没有得到有效发挥。具体表现在以下几个方面：首先，从电信企业的自营渠道来看，主要是以营业厅的形式进行运营，除了在一些活动推广时，平时很少会深入到市场一线；其次，电信企业的代办渠道可以很好的深入市场，但是与自营渠道相比，代办的业务人员对具体产品的了解却不深入。
2.2 渠道覆盖存在盲区
从电信企业目前的营销渠道来看，各个营销渠道内的人员仅对自己所从事的业务比较熟悉，而对其他一些产品则了解较少。另一方面，多数渠道成员热衷于一些提成较高的业务或者产品，而对一些尽管有利于电信企业积累客户、提升竞争力但是提成较少的业务不感兴趣，这也制约了电信企业的长远发展。此外，电信企业的代办渠道与自有渠道之间存在业务交叉的现象，同时也有部分地区现有渠道覆盖不到。
2.3 营销渠道的支持系统不完善
面对日益激烈的市场竞争，营销渠道的配套支持系统显得愈加重要，及时、准确的信息支撑是营销渠道发挥作用的有力保证。但从目前支持系统的运作来看，仍然存在一些不足之处，如后台信息部门向渠道部门提供的客户信息不准确、财务支持部门的分客户群预算不到位等情况时有发生。此外，渠道建设过程中需要对各渠道业绩的波动、客户消费量的变化等做出全面的分析，而电信企业目前的支持系统尚不能满足这种要求。
2.4 激励措施不完善
电信企业目前对营销渠道人员采取的激励措施仍然比较粗放，基本上全部是采取“多劳多得”的模式，上级部门在下达业绩销售指标后，渠道管理人员将业绩进行层层分解，直接向终端销售人员下达销售任务，如果完不成就采取简单的扣工资的方式，这样的激励措施容易造成业务人员之间的恶性竞争，有损电信企业的社会形象。
3 DM技术及其在电信企业客户分层中的应用
3.1 DM技术概述
DM技术，即数据挖掘技术，主要是通过对大量数据的分析，来发现数据中所隐藏的、之前未知但是对决策有重要作用的因素，并能够通过对历史数据的详细分析预测未知的结果，为企业的营销决策提供依据。运用DM技术进行分析时，一般需要经过数据准备、模型建立、模型验证与评价以及模型实施四个步骤。
3.2 DM技术在电信企业客户分层中的应用
以电信企业的移动电话业务为例，客户往往最看重的几个因素是资费、通话质量以及增值业务。运用DM技术，构造如下的方程式：
其中，X1、X2、X3分别代表了客户对资费、通话质量以及增值业务的评价，具体的方法是采用问卷调查，将客户的满意度设置为1-10，将每一组客户评分的均值带入上述方程式，就可以得到各个系数，在DM分析中称之为阈值，然后通过每一个客户的分值与阈值做对比，就能够将客户进行相对客观的分类，并且能够及时掌握客户对电信企业服务的满意度，帮助电信企业及时调整营销策略。
4.1 构建全方位的营销渠道网络
现有的电信企业渠道网络是根据不同的客户群体构建而成，而根据销售渠道的划分尚不重视，从未来发展的趋势来看，电信企业应当构建起两者相互结合的立体式渠道网络，积极建设包括重点客户、自助服务、实体营销以及IT营销在内的渠道。重点客户渠道主要面向优质的大客户或者商业客户；自助服务起到主要是通过电子商务网站、自动应答服务系统等向客户提供全天候的产品服务；实体营销主要是在原有的代办渠道的基础上，按照区域覆盖范围重新进行规划，重点区域内的渠道覆盖争取做到不重不漏；IT营销渠道主要是一些大型的综合性卖场、电脑城、手机城等IT产品主要的集散地。
4.2 提升营销渠道在综合管理能力
一方面，要运用先进的科学手段，不断优化营销渠道管理的业务流程。通过借鉴一些大型电信企业的渠道管理经验，对比本公司的管理工作，同时向渠道人员广泛征求意见，找出渠道管理流程中的不足，进行全面优化。此外，要不断提升渠道管理的信息化水平，将薪酬管理、业务政策、客户信息、市场波动等情况，运用信息技术及时反馈到渠道部门。
另一方面，为了对各个营销渠道进行有效的管理和激励，可以按照“分级管理、梯度激励、深层维系”的方法，将每一个渠道划分为五个等级，而后根据每个渠道的销售业绩、服务水平以及忠诚度等考核指标，对每个渠道进行综合评判，以此作为确定渠道网点等级的依据，按照网点等级制定相应的优惠返点政策及其他激励措施。
4.3 提升对渠道的控制能力
目前，电信企业对一些渠道网点，尤其是代办网点的控制能力不强，严重损害了电信企业的形象，为此，可以通过“网点亮化工程”和淘汰机制不断增强其对网点的控制能力。首先是对一些装修粗糙、门面环境较差的网点进行统一改造，改造费用按照网点的等级由电信企业与网点所有人按不同比例共同承担，提升电信企业的外在形象和社会美誉度；另一方面，要不断完善代办网点的考核机制，对一些业绩连续数年不达标，或是存在严重有损企业形象的网点，除采取降低返点的措施外，并采取末位淘汰制，不断优化渠道布局。
4.4 提升营销渠道服务水平
电信企业在对营销渠道提出较高要求的同时，也要不断提升对其服务水平。首先电信企业要向渠道做出服务承诺，积极为渠道解决一些经营中的实际问题；其次，在营销渠道郝总推行客户经理制，对各个渠道与电信企业自营客户同等对待，由客户经理对其进行专门服务；此外，还要不断加强渠道人员管理，完善对渠道人员的考核机制，采取多手段的激励方式，定期组织渠道人员进行专业培训，全面提升营销渠道的服务水平。
总之，只有那些能够不断优化营销渠道网络，提升服务水平的电信企业，才能在日益激烈的市场中实现长久的发展。从某种程度上讲，随着电信企业之间产品同质化越来越明显，未来的竞争核心就是营销渠道的竞争。
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