家电竞争格局的背后力量

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经历了充分竞争，究竟是什么力量，让三星、创维、海信和TCL这几个品牌脱颖，成为阶段性的强者？

对于一个企业来讲，有了自然资源的先天优势固然可立于不败之地，可仅有自然资源的优势并不意味着拥有长期的竞争力，也不一定能转化为企业的核心竞争力。即使是拥有强大的品牌资源和生产技术、专利等资源，也只能获得先天优势。

纵观中国平板电视行业十多年的发展历程，有像厦华、SVA等品牌的昙花一现，也有像夏新和新科等品牌还没真正进入就已经出局。经历外资品牌和国内企业的竞争、国内企业之间的竞争，究竟是什么力量，让三星、创维、海信和TCL这几个品牌脱颖，成为阶段性的强者？

低价策略只能昙花一现。厦华在2003－2004年依靠低价策略成为中国平板电视市场耀眼的明星。当外资品牌大力推进平板电视，国内主要品牌还在CRT中挣扎时，厦华高举低价策略，全力杀人平板电视行业，“陈道明－我真的想要再活500年”的厦华广告风靡一时，厦华平板电视市场占有率高居市场第一。但是，这种低价策略在缺少资金支持、没有上游核心资源时，也没有把市场第一转化为核心竞争力，厦华的溃败和ST便顺理成章。厦华的低价策略成为日后国产品牌和外资品牌竞争中的前车之鉴。

以资源优势获得市场先机，并不代表必然获取核心竞争优势。从2005－2008年这四年的中国平板市场竞争可以看到，外资品牌的代表夏普、松下、索尼和三星依靠上游资源的优势，依靠其强大的品牌力和全球销售的规模优势，席卷整个中国平板电视市场，外资品牌市场份额一度高达70％。这种资源的优势可谓是无坚不摧，而我们国产品牌恰恰缺少的就是资源，只能“国务院”进行应对。

这种资源不是自然资源，而是由技术转化，长期积累而形成的。当这种资源尚还稀缺，那么便具有先天优势和竞争能力；一旦这种技术普及或者固化，其技术优势便随之消失。包括夏普在内的日资企业，在2012年的困境就非常能够说明问题。也就是说，技术等资源优势，必须要和市场结合起来，要不断研发出新的技术与产品满足和创造新的消费需求，才能保证自己的优势长期存在。

系统能力赢得充分竞争。所谓系统能力，我认为是企业内生的能力，是集合供应链管理、研发设计、生产制造、物流运输、营销管理等企业多个方面一体化的整合能力。三星无疑是典型代表，无论在手机行业还是电视行业，三星高度垂直一体化的产业布局和系统能力在与外资品牌的竞争中表现出强大的竞争力。而中国的平板电视企业，在资源方面的缺失需要以举国之力来补全，也需要时间在不断的学习中进步，在进步中形成自己的能力，惟有如此，才有可能和外资品牌抗衡并胜出。

2009－2012年这四年平板市场的竞争中，一批国产品牌，诸如创维、海信、TCL逐步显示出自己卓越的能力。海信自主研发的国产电视芯片，在技术上与外资品牌站在同一高度，并且以此提升了产品品质与竞争力；TCL集团投资华星光电成为国内首家拥有液晶电视全制程能力的企业，而该项目也将有效带动液晶面板产业链上下游关联行业的加速集聚，进一步完善我国液晶电视产业布局；创维依靠独特的供应链管理、高效的决策和强大的执行能力成为了佼佼者，既赚钱又赚得了市场。特别是2012年行业需求不景气、面板资源短缺，创维不仅销量突破800万台，更是把产品平均价格提升到国产品牌最高，这是系统能力的体现。

资源与系统能力，是企业在复杂竞争环境下必不可少的核心竞争力。需要提醒的是，这种优势可以一时拥有，但难以长期保持不变，外资品牌曾经的强势与现在的衰落，就是很好的例证。值得欣慰的是，中国企业已经意识到这一点，并且在通过整合不断完善资源和能力的拥有与优化。