卡特彼勒中国蓝图:未来全球中心

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制造中心并不是卡特彼勒中国战略的全部，在中国销售卡特彼勒的产品，则是更有诱惑力的想法。

Caterpillar’s strategy in China goes far beyond building a manufacturing center.Selling its products in the country will be more attractive to Caterpillar.

2008年，卡特彼勒在亚太销售总额增长40%以上，是全球增长率最大的地区。中国作为亚太市场崛起最快的国家，所作贡献是显而易见的。这只是一个量变的过程，更重要的是卡特彼勒的亚太总部从东京搬到了北京，而且研发中心、设计中心、培训中心和再制造中心“万事俱备”，这才是最关键的质变。中国在卡特彼勒全球战略中地位越来越重要，贡献也越来越显著。卡特彼勒公司副总裁、卡特彼勒中国董事长兼总裁朱季明在“新世纪全球公司讲坛”上作上述表示。

从卡特彼勒在中国的布局，不难看出卡特彼勒中国距离卡特彼勒全球中心也越来越近。

卡特彼勒是世界最大的建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机制造商。中国的地位在卡特彼勒全球战略中正变得越来越重要。1975年，在尼克松与的历史性会见（1972年）之后，卡特彼勒向中国出售了首批管道铺设机，成为最早进入中国市场的美国公司之一。这说明卡特彼勒率先认识到了中国的机遇和重要性，具有重大意义。此后，卡特彼勒将传统的商业模式带到中国，并陆续成立办事处及投资建厂。1987年，卡特彼勒与位于中国10个省的12家企业签订了技术转让协议，这对于卡特彼勒以及中国机械和发动机行业的发展都具有里程碑式的意义。1995年，卡特彼勒与徐工集团合资成立了卡特彼勒（徐州）有限公司，生产挖掘机，迄今已成为卡特彼勒在华的旗舰型企业。2005年，卡特彼勒购入山东山工机械有限公司（下称山工机械）40%股份，帮助山工把产能翻了一番，并于2008年100%收购山工。除此以外，卡特彼勒在华还建立了包括融资租赁、零部件、研发、主机制造、分销网络等全套服务和生产企业，将卡特彼勒整体商务模式带到中国。

卡特彼勒期望：

分享中国十大产业振兴计划的机遇

面临全球性的经济危机，中国政府制定了“保增长、扩内需、调结构”的经济目标和十大产业振兴规划，卡特彼勒愿结合自身优势和特点参与到并购重组、产业升级和结构调整等活动之中，并希望能够：分享卡特彼勒84年经营史的经验及教训，以缩短产业结构优化的进程；在产业发展关键零部件进程中，分享卡特彼勒的成功经验，并提供必要的支持；积极参与产业升级和相关的并购重组；探讨双赢模式与中国工程机械行业共同发展。卡特彼勒中国董事长兼总裁朱季明期望借势中国十大产业振兴计划，推动卡特彼勒在中国的战略布局。

卡特彼勒早已经谋定而动。2008年7月，卡特彼勒宣布将在苏州竣工一个新的轮式装载机的工厂。把这个计算在内，卡特彼勒在中国的制造和服务中心将达到18个。包括卡特彼勒（徐州）有限公司，亚实履带（天津）有限公司，卡特彼勒（中国）机械部件有限公司，卡特彼勒技术研发（中国）有限公司等。通过建立这些制造和服务中心，卡特彼勒获得了更大规模的生产制造能力，这对卡特彼勒的出口业务也是重要的支持力量。现在位于天津的亚实履带（与日本多家公司合资）主要的客户包括中国本土客户、跨国公司和出口；在徐州生产的液压挖掘机也出口到世界各地；苏州新建立的工厂每年几千台的轮式装载机将主要用于出口。

对于中国作为制造中心的意义，卡特彼勒的解释是：在中国制造成本低质量却可以同样有保证，中国是世界最大的建筑设备制造国，我们是这个行业的领导者，我们应当在中国十大产业振兴计划中作出一定的贡献，这是卡特彼勒企业责任和社会责任的必然要求。

“制造中心”并不是卡特彼勒中国战略的全局。在中国销售卡特彼勒制造的产品，则是更有“诱惑力”的想法。中国或许将是“最有利可图的市场”，要不然卡特彼勒在中国建厂的同时，或许并不需要在中国建立与销售配套的物流中心、培训中心，并将亚太的运营中心搬迁到中国。将中国作为重要的市场和销售中心，这是卡特彼勒中国“雄心”重要一环。

卡特彼勒逻辑：

投资中国是永恒的话题

卡特彼勒全球的战略“要诀”，除了不断复制包括设计、制造、物流、融资和培训一体化的业务模型外，还有一个关键词――投资。

尽管在中国，卡特彼勒的投资之路并非一帆风顺，但卡特彼勒对于这个模式依然“特立独行”。卡特彼勒的投资活动包括并购、合资、独资、技术合作等，这些是卡特彼勒发展中国业务、扩大中国市场、稳固行业领军地位的重要手段之一。朱季明表示卡特彼勒愿意与潜在合作伙伴就各种股比构成的可能性展开讨论，希望取得进一步合作，但所寻求的合作伙伴应该与卡特彼勒有共同的公司价值观和商业愿景。如果结合市场中心和制造中心的密切联系对于卡特彼勒的意义来看，就不难发现这种“坚持”的逻辑：采取并购或者与当地公司合资的方式，不仅可以获得制造和生产能力，而且更容易获得进入当地市场的机会，当地公司在某种意义上更熟悉这个市场。这不是个复杂的管理道理，但对于卡特彼勒所在的行业却可能尤其关键。

在“企业级”客户业务中，并购较少会带来定单的流失，而且与个人客户的模式相比，“企业级”客户定单也更为稳定。最明显的案例是明基在并购西门子以后，西门子在欧洲电信运营商的手机定单并没有因为并购而流失。从卡特彼勒的客户群看，它在每个市场要想更快获得定单，除了加快复制公司在全球的业务模型外，通过与当地企业合作的方式，也较容易获得定单；同时因为当地企业对该地区市场的熟悉程度，在共同开拓新客户的时候，也有借鉴意义。加之卡特彼勒在产品质量和管理技术上的优势明显，一旦能够突破市场的“瓶颈”与成熟的客户和渠道嫁接，自然是取得实效的有利武器。从这个方向上看，不难理解卡特彼勒的并购逻辑。

但显然理顺关于外资并购的逻辑，中国还需要更多的时间，而卡特彼勒的中国业务却不能等待那么久。所以这个时间可能是完善包括自行投资建厂、成立再制造中心，迁移运营中心等环节的最佳时间，完善所有的环节，卡特彼勒“蓄势待发”。FIC