基于胜任力模型的人力资源管理模式研究
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摘要： 文章介绍了胜任力与胜任力模型，分析了胜任力模型在提升人力资源管理能力中的价值，提出了将胜任力模型广泛运用于组织招聘与培训、绩效与薪酬管理，构建人力资源新模式，以期提升其选才、育才、用才、留才与激才等人力资源管理能力。
Abstract： This paper introduces the competency and competency model， analyzes the value of competency model in improving human resources management capacity， proposes that using the competence model in the recruitment and training， performance and compensation management， and builds a new human resources model in order to enhance their human resources management capacity of selecting， training， using， retaining and simulating talents.
关键词： 胜任力模型；人力资源管理；模式
Key words： competency model；human resource management；model
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0195-03
1 胜任力与胜任力模型简介
胜任力（Competency）来自拉丁语Competere，涵义是适当的，其概念最早可以追溯到古罗马时代。20世纪初，“科学管理之父”泰勒对科学管理的研究，后来也被称之为“管理胜任力运动”。他应用“时间——动作研究”分析方法，去界定哪些因素导致了优秀工人高质量、高效率的工作过程和结果。后来，美国学者约翰·弗莱纳根研究了1941年至1946年美国飞行员的绩效问题，并于1954年创建了“关键事件”方法来研究胜任力。
美国心理学家大卫·C·麦克里兰被称为胜任力研究之父。因为他研究前任的发展成果并加以整合，并且将以此来对员工绩效的个人条件和行为特征进行管理，我们称之为Competency（胜任力），并用此行为事件因素访谈法来影响研究工作绩效。
胜任力（Competency）自诞生以来，有多种界定和阐释，目前学术界比较赞同Spencer夫妇于1993年提出的概念：胜任力指“能将某一工作（或企业、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”这一概念包含三方面来考虑：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。深层次特征指人格中深层和持久的部分，它显示的行为和思维方式，具有跨时间和跨情景的稳定性，能够预测多种情景中人的行为。我们可以把胜任力描述为在水面飘浮的一座冰山，也就是我们常说的胜任力的冰山模型。水上部分代表表层的特征，如知识，技能等；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等。
胜任力模型（Competency Mode1）是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和。反映了某一岗位中影响员工胜任的所有重要的素质。它包含三个要素，即胜任素质的名称、胜任素质的定义（指界定胜任素质的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任素质行为表现的差异）。在行为指标方面，行为等级水平从较差的、基本合格的、良好的到优秀的，都有详尽的界定与描述。这样，我们就能清楚地知道，该职位表现一般者和表现优秀者的差异到底是什么。
由于胜任力模型是基于岗位胜任素质，相对于传统基于工作岗位分析基础上的工作说明书更能够体现员工未来绩效，为人力资源管理能力优化提供帮助，主要从以下几个方面进行分析：
①标准。胜任力模式是让我们能够更加清晰了解自己是否适合这个岗位，而胜任力模式的标准就是通过大量实际调查的结果为数据，让我们从自我主观假想和虚幻的世界清醒，最大程度的了解自我。因此我们需要根据该标准，建立一套包括招聘、选拔、配置、培训、开发、绩效管理、薪酬管理等的比较客观的人力资源管理系统。
②行为。胜任力模型建立的标准就是要掌握操作化定义胜任要素，也要了解权重、而这些操作化定义是从员工的工作行为中获得的。这样除了能够了解员工外显性的行为，也能够了解员工内隐的特征，这样可以给组织提供一种“通用语言”——行为特征，这样能够使得组织人力资源管理的各个模块建立在统一的基础上。
③量化。员工在测评的时候往往只是测试外在的指标，缺乏内在指标，而指标之间的权重又很难确定，没有客观、规范的评价标准体系，缺少对测试岗位的深入性了解，所以员工测评体系不够完善，但是胜任力就填补了员工测评现有的空缺。岗位胜任力模型的出现使得许多管理指标准确度提高，在操作上具有很强的可控性，因此人力资源量化管理也得到完善提高。
④内隐。一般人力资源管理重视的都是员工的学历、职称、知识和技能等外显的东西。但是事实证明，外显的东西很难真正区分员工绩效的优劣，所以需要打破传统的人力资源管理，要预测员工内隐的东西，因为员工深层次的价值观等是很难培养的，所以预测员工绩效的效度比技能和知识要准确的多，这也是胜任力模型最为核心的方面。
我国目前人力资源管理整体能力还处在层次较低的状态，而且随着全球经济一体化竞争的加剧，其人力资源管理能力也受到前所未有的挑战。而员工岗位胜任力模型对人力资源管理能力提升具有以下两个方面的重要意义：
第一是从组织角度看：胜任力模型是对组织人力资源管理理念、管理制度的创新，是为了摆脱传统人事管理模式的束缚，以此来构建与环境相适应的科学合理的管理体系。第二就是要根据实际情况结合岗位胜任力模型建立一套属于自己的参照体系，是组织招聘、配置、培训与绩效考评的重要依据。第三，依据岗位胜任力模型进行员工胜任力评价，使得组织招聘、员工培训更具有科学性与可操作性，提高组织人力资源管理效率。
从员工的角度看：第一，胜任力模型确定了员工高效完成工作任务所需要的胜任因子，使员工更加明确工作要求和自己的未来努力方向，确定终身学习的理念，并在持续的学习中不断“改善心智模式”，不断“自我超越”，激发内在的需要动机，有利于建立学习型组织；第二，依据胜任力模型建立的合理、公正的绩效管理体系，能够给予员工更多的授权、指导、支持与援助，从而推动员工成长、满足其事业发展期望。第三，依据胜任力模型建立的与员工需求相吻合的价值管理体系（包括价值评价体系和价值分配体系），建立在价值评价基础上的价值分配体系，能够体现“优劳优酬”、“优绩优酬”，使员工对组织的贡献得到相应的回报有助于更好地提高个人绩效。
3 基于胜任力模型的人力资源管理模式构建
基于胜任力模型的人力资源管理模式可以直接提高组织人力资源管理水平。其基本模式见图1。
从图1中我们不难看出，胜任力模型是人力资源管理的基本标准，是和人力资源管理的各个模块进行链接的，结果与目的都是为了提高人力资源管理能力的科学性、有效性和针对性，从而提高招聘、培训、绩效管理与薪酬管理的层次性，最终整体提升人力资源管理。然而，基于胜任力模型的人力资源管理必须从构建岗位胜任力模型和员工胜任力水平两个条件出发。因为它是为组织人力资源管理提供依据与标准，因为只有评价员工胜任力水平后，才能更好的实现人与岗位的匹配程度。（见图2）
通过图2，我们可以看出，岗位胜任力模型提供员工岗位胜任力标准；员工胜任力测评提供员工胜任力水平。我们可以通过行为事件访谈技术，测评出员工胜任因子与总体的胜任水平，为组织人岗匹配提供科学标准，可以更客观地分析人与岗位的匹配与拟合程度，为基于胜任力模型的组织员工人力资源管理提供可能，具体体现在：
①员工的招聘与配置。组织招聘甄选的重点已经从过去满足岗位空缺的员工需求，逐步转化为保证组织战略目标的实现，甄选与吸引那些能够帮助组织达成长其战略意图的胜任力的人才。基于胜任力模型的招聘能够更好的结合组织战略，使得对组织战略成功实施的重要胜任因子得到重视。因此，依据员工胜任力模型进行招聘与选拔，可以使员工最大程度的适合组织的要求，实现工作中的高绩效。从招聘环节保证了社会需求——组织战略——员工胜任力——组织绩效的一致性。②员工培训与开发。基于岗位胜任力模型的培训，是结合组织战略的。它通过对岗位胜任标准与员工胜任因子水平的测量，组织可以较为清晰地知道，员工在哪一方面胜任因子水平较高，可以更好发扬，在哪一方面胜任因子水平较低，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，为组织创造更多的效益。因此，基于胜任力模型的培训，是对员工进行其所需的关键胜任要素的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。③员工绩效与薪酬管理。我国组织员工绩效考评工作的最大问题是激励功能的失效。员工的绩效考评流于形式化，未能发挥其应有的激励人才的作用。由于考评结果是选拔、使用、培养员工和对员工实行晋升、提级、奖惩的一个重要依据。而以不准确的考评结果为主要依据，进行员工的绩效考评、薪酬分配以及晋升，是目前员工管理中反映最强烈的问题。我们知道胜任力本身的概念是能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来的个体潜在特征，故基于胜任力模型的绩效管理与薪酬管理系统使员工胜任力、行为、绩效、薪酬串联得更加紧密。
基于胜任力模型中人力资源管理模式能够吸引组织真正需要的人，有效培养人与激励人，从而留住组织需要的人，能够实现“人岗匹配”与“优绩优酬”，从而促进组织战略目标的实现。
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