见啥怕啥等

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对于饕餮之徒来说，一定要少看报纸。报纸看多了，就什么都不敢吃了。原先我喜欢吃牛肉，有一天从报纸上见到一则新闻：本城郊区一个大垃圾场上扔着好几头死牛，死因不详。由于现在是冬天，死牛尚未腐烂。这几天，有一些人在偷偷从死牛身上割肉。割下的肉干什么用呢?记者采访了几个附近的居民，居民说，那些人自己肯定不会吃，一定是流往市场了。我看完之后，恶心了好几天，因为我刚在饭店吃完牛肉炖萝卜。肌那至今，我已经三年没吃牛肉了。

垃圾油的传说也是由来已久了。有人从地沟里捞取垃圾油，拿回去重新提炼，然后到市场上继续出售。上个月的报纸新闻说，一个人拎着大铁桶和漏勺，穿着雨披，打开饭店附近的下水井盖，下去捞油，他的桶里已经装了小半下油渍斑斑的泔水。一个过路的老人上前质问他捞油干什么，那家伙见情况不好，拎起铁桶撒腿跑了。几天后，我去某单位办事，看见一个头发蓬乱的南方人拎了几只塑料桶走进电梯，那些硕大的塑料桶油渍斑斑。上面还趴着几只苍蝇。我问他：“这是往哪里送啊?”“食堂!”“这些油你们是从哪里来的?”“我们自己做的，色拉油。”这个单位，在本市非常有名气，员工都以单位待遇好而自豪。可是他们为什么不到正规的市场上买食用油，而要让这些小贩送来?那小贩不屑地嗤了一下：“我们这油多便宜啊!比超市里要便宜一半呢，而且还能送货上门。”猛然想起前几天的新闻，我心里忽然非常不舒服。我知道自己这样联想不一定正确，可是为什么能比正规市场上便宜一半?食用油的利润有这么大吗?

妻子说，买东西要到大超市，有信誉，买着放心。我也同意她的观点。但是报纸上又登出新闻了。一个在超市食品部工作的人向记者揭秘说，冷柜里卖不出去的肉，马上要到保质期了，怎么办?做成肉丝、肉糜或是肉片，继续出售；隔了几天，肉丝、肉糜或者肉片还是没有卖出去，怎么办?加工成肉丸子继续卖。如果肉丸子还是没人买呢?好办，加工成熟的，配在净茱里去卖。所以，越是多道手续加工的食品，越是不保险。

看完这些报道，我沮丧极了。是的，也许我吃到的是干净的东西，世界还没有变得完全黑天黑地。但我却时刻生存在威胁之中，他们的招数防不胜防，这种威胁会让我的幸福指数大打折扣。

看过一个笑话：一个人跟别人讲，报纸上说抽烟有害健康，我就不抽烟了；报纸上说喝酒有害健康，我就不喝酒了；报纸上说，吃饭过饱有害健康，我从此吃饭只吃八分饱；报纸上又说，过于频繁有害健康，从此，我就不看报纸了。

呵呵，报纸何罪，背这黑锅。

“流动营销”

李晓军

一天晚饭后，和妻子去公园散步，回来的路上，突然看见一辆灯光耀眼，完全透明的白色大货车，车内布满了白色纱帘，内有桌椅、床、沙发，格外谤人，令人惊奇不已，再细看原来是家具展示专用服务车，好一派“风光”。原来这种新颖家具车，可八方巡展，上门服务。

在日常生活中，我们还发现了“书市巡展车”、“天津麻花售货车”、“蔬菜自选车”、“鲜鱼供货车”等新的销售车，其实这都属于“流动营销”方式。那么，“流动营销”的优势在哪里呢?

一、“优”在上门服务。把“货”直接送到你面前，让你随意选择，方便易行，省时省力。

二、“优”在货色“新鲜”。如果你的“货色”不佳，就没人买账了，所以商家必须做到货色齐全，鲜而诱人，具有特色性，新奇性。

三、“优”在价格公道。既然把货送上了门，如果价位高于市场，那么人家就会多走两步到市场去选购，没必要一定要在家门口认购，所以，价格公道，且又物美价廉才是根本所在。

四、“优”在服务制胜。那些售货者能说会道，口齿伶俐，嘴甜手勤，拉近了与顾客的距离，让人们在无比亲切中选购，进而销而畅，售而捷。 笔者进而“异想天开”，假如旅游部门，手提电脑，携带旅游路线，深入渔林海岛、边远村寨、社区街道，居民大院进行“流动招徕”岂不也可以有其所获吗?假如我们有新的服式、新的家电、新的用具、新的书刊等大众所需之品，岂不也可来个“流动营销”吗?

创新有为，销售得法，方可成功。“流动营销”如果追本求源，可谓一种古老的营销方式，如同沿街卖茶叶、卖豆腐、卖小吃一样。不过今天的“流动营销”扩大了新领域、开辟了新空间、创造了新商机、注入了新内涵，这是市场细分、市场深化、市场需求所带来的新变化、新气象、新举措，因此，值得肯定，值得推广、值得赞美。

雷曼CEO与“绝种”好老板

李耿源

美国第四大投行雷曼兄弟宣布破产后的第6天，被员工们称为“金刚”的CEO富尔德走进健身房锻炼时，被一名员工挥拳打倒在地。这名雷曼的资深员工如此火大。自然不是因为他们的老板长了一张“欠揍的脸”。

雷曼兄弟的破产，主要原因是美国金融危机的升级。但雷曼的许多普通员工则认为，雷曼兄弟的倒闭，与富尔德自己拿着巨额年薪又不体恤员工关系很大。富尔德每年都有几千万美元的年薪，金融危机暴发的前夕，他的年收入更是达到了1亿美元。雷曼兄弟倒闭后，他仍拥有高达4.8亿美元的资产，而普通员工却一无所有。除了在健身房直接抡他拳头外，员工们还编出各种段子发泄心中的不快，比如说他在街上差点被计程车撞到，而司机正是前雷曼兄弟的员工。

不仅是雷曼兄弟，许多在金融危机面前濒临倒闭的大公司也有类似的情况，一边是高管们拿着几百万上千万美元的年薪，一边却还在着手解雇工人。可就是这样，也难解企业内外交困，特别是严重的劳资矛盾。比金融危机还可怕。固高管过高的薪酬与普通员工收入差距太大，企业失去了凝聚力和向工心力。人心一旦涣散，企业回天乏力。

其实，不少企业主在对待员工方面都存在这样的问题：创业初期会“降低”身价与员工一起打拼，同甘共苦。企业发展到一定规模后，往往就忽视了员工的作用和积极性，利润不是拿来自己享用就是全都投入扩大再生产。企业回报越来越多，老板的车越换越好，而员工的收益却没有同比增长。这势必容易引发劳资矛盾，给企业发展埋下隐患。而企业陷入困境时，一些企业管理者常单从投资人的利益出发，忽视员工利益。甚至把员工当包袱甩。如此也许能暂时缓解危机，但却治标不治本，完全是一种短视行为。

创业要上下同心，守业要上下同心，同样，面对困难时，更要上下同心。有远见的企业家，在危机面前应当看到困难是暂时的，而保存实力的最好方式是留住人心。

有一位被员工誉为“绝种”好老板的做法，应能给企业管理者一些启示：2009年元月。一家公司总经理从浙江出发，准备了10余万元的慰问品，冒着严寒，驾车往返近万公里，途经省外16个城市，上门给回家过春节的100多位员工拜年。他说：“金融危机影响了公司的一些外销，为了给员工鼓气，同时给他们拜年，我们决定自驾上门送祝福。”他还将万里拜年说成是拧绳之旅，员工就是绳上的结，“以前有些农民工在外面受排斥。缺乏起码的被尊重，我这次去员工家里，就是给他们一种信号：在这个公司工作，是受尊重的。”这位“绝种”好老板就是浙江红旗仪表公司总经理周春龙。其实，不单是老板亲自上门给员工拜年这件事让员工“受尊重”，红旗公司一直把员工、客户和股东“三赢”作为企业发展的核心目标，老板不但关心员工，还关心员工家属，把员工当一家人看待，员工的收益始终保持与企业的发展同步。“在危机面前我们更不会轻易裁员。”周春龙说，“这样公司就有凝聚力，不管金融危机还是什么危机，都不怕。”

红旗公司因有这样的“绝种”好老板，给企业带来了很好的回报――公司上下拧成一股绳，群策群力战胜危机的决心大增。据悉，红旗公司因而成了浙江受金融危机的冲击中最早走出低谷的企业之一。

一边是雷曼兄弟的CEO被员工抡拳头，一边是浙江红旗公司“绝种”好老板驱车万里给员工拜年，同样是遭受金融危机，雷曼倒下了，“红旗”却飘了起来，其中的原由说来也简单：资金短缺可以借贷，出口受阻可以打通其他营销渠道，而人心一旦散了却很难再收回来。